话虽如此，但在现代工ื业中，汽车生产的基本方แ式仍然是福特亲自实践创造出来的大批量生产的方式。
由于丰田生产方แ式是以彻底杜绝生产现场的浪费、不均衡生产和强行生产为ฦ绝对条件的，因此，当机器发生异常现象——哪怕是微小的异常现象和可能会出现次品时，就要立刻停机，这是不可缺少的。
然而，工ื业工程（ie）的定义很复杂。引进这个概念时，有人指责丰ถ田生产方式不是ie而是me（methodengineering,ไ方法管理学）。其实，在定义上纠缠是不明智的方法。我认为ie的真正意义แ是“直接涉及到经营管理的全公司性生产技术”。
依我看，有些人算盘打得太快。我们从1966年底开始生产“花冠牌”汽车，获得了好评，很是畅销。起初，我们想生产500่0辆左右，曾指示负责发动机生产的科长，“要用不到100่人生产出5000่辆车用的产品来”。三个月后，他向我汇报说，“能用80่人生产5000辆了”。后来，“花冠”继续畅销，我便问他：“生产一万辆需要多少人？”他马上回答说：“需要160人。”我一听就把他训斥ม了一顿ู：“二乘๖八等于十六，这种简单的计算在小学就学了，没想到เ我这么大还要你教我，别糟蹋人了！”
丰田à汽车也使用“少人化”这个ฐ词,乍听起来，有点不习惯，这也难怪，因为它是将“省人化”中的“省”字下面的“目”去除后得到的。
这已经讲过好多遍了，因为目的始终在于降低成本，所以提高效率也必须采取符合这一目的的方แ法。为了消除过量生产的浪费，降低成本，无论如何也必须ี使“生产数量和需求数量一致起来”。需求量是指销路而言，一切都取决于市场的动向。因此，对生产现场来说，很明显，需求量是被赋予的量，不能ม随意增减。
在仓库里，为ฦ了防止生锈和管理库存，就要配备若干保管员。尽管这样，库存产品也容易生锈和受到เ损坏，在从仓库取出使用之ใ前，还需要有人修理。
美国式大批量生产的方法能ม充分利ำ用电子计算机而收到เ成效。我们丰ถ田汽车工业公司也绝不是拒绝使用电子计算机的。不仅如此，甚至连标准化的顺序计划，以及在计划阶段，计算每个零部件日需求量等都得用电å子计算机才能ม完成。不过，我们只是把它当作一种工具使用，努力做到不受制ๆ于它。我们坚决拒绝那种忽视人的作用，提高成本地利用计算机的方法。
就这样，我们在汽车生产现场最难于管理的工序之ใ一——传动轴动平衡工ื序上，开始试行了“看板”。
从这种超市得来的启示是，可不可以把超市看作是生产线上的前一道工ื序。顾ุ客这后一道工序去相当于超市的前一道工ื序，在需要的时间买拿需要数量的需要商品零部ຖ件。而前一道工ื序要立即补充后一道工序取走的那ว一部分。我们考虑，如果这样做，是否就会接近我们的大目标——“准时化”——呢？于是，从195๓3年开始，我们就在总公司工厂的机械车间内试行，实际着手应用了。
我们可以从运动中得到各种各样的启发。在看棒球赛的时候，假如在内野守卫范围划ฐ上线，指明那里由á二垒手负责，这里由á三垒手负责，那么，这场棒球根本就没有意思了。工厂里的工作也是如此，不能因实行岗位责任制，仅仅做好份内工作就万事大吉了。
因此，以运用丰田à生产方แ式为前提，要彻底找出无效劳动和浪费现象来：
反复追问上述5个ฐ“为ฦ什么”就会发现需要安装过滤器。
这一年对丰田汽车工业公司来说是多事之ใ年。四月到六月，因裁减员工ื发生了劳资纠纷，接着，朝鲜战争爆发前不久ื丰田à喜一郎社ุ长便引咎辞职了。
于是，我就设想：是否可以通过一种在各道工序之间轮流传递的“看板”来控制生产量，即需求量呢？
当时，作为举母工厂的机械车间主任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列次序。我将那种把许多工件集中起来加工ื然后送往下一道工ื序的作法，变成按照加工工序布置不同的机器设备，一件一件加工ื工ื件，也就是改成生产流水线。