现在我们来看看ppg的资金投入：先期的投入中，服务器是最大的支出，占固定资产80่％以上，从这也可以看出it在这家企业中的重要地位。企业在运营中产生的费用包括管理费用、物流费用、广告费用等，其中ณ物流费用占销售额5๓％不到，管理费用不到10％，广告费用一度占销售额的80％以上。在2007年1้1月，ppg的广告投入占销售额60％左右。
我怎么找到未来的消费群体？
作为一个渠道品牌，小康之家通过轻资产的邮购渠道获取消费者数据，从而了解市场需求，和终端消费者进行互动。但是，在小康之家的展时期，由于中国的第三方แ物流环境不成熟，因此无论是产品目录，还是商品运输，甚至消费者的反馈，都是通过邮寄的。这样做的缺陷是企业无法和终端消费者进行实时沟通，不能形成快信息反馈机制ๆ，企业难以和市场保持着良好的互动。
从2006年创立以来，戴维尼中ณ国科技有限公司便以飞快的度成长，这家在线钻石销售网站，在2008年的销售额突破了1亿元。值得一提的是，戴维尼并没有任何一家门店。作为一个钻石网络直销品牌，戴维尼的所有饰都是在网上销售的，这种模式是对中国传统珠宝钻石行业的渠道革命。想看书来
虚拟经济、实体经济实际上是一枚硬币的两ä面，是相辅相成的。虚拟经济能ม够促进实体经济展，而实体经济作为虚拟经济的根基，支撑着虚拟经济的探索与冒险，两者需要进行平衡与协调。如果虚拟经济脱离实体经济独立膨胀，必然导致危机的产生。
在以往，京东商城的物流配送全部外包，由á元通、申通和邮ุ政物流公司负责送货上门，以实现对10多个省市客户的24小时响应度。从2๐00่7年开始，京东商城开始在上海、北京自建物流队伍，以弥补物流公司不能ม移动pos机刷็卡的服务，从而提升客户体验。
刘强东决定要自建物流体系的另一个原因是，国内各区域的it和3c卖场都鱼龙混杂，京东商城把业务流程延伸至商品流通的全价值链，即掌握货物的进销存，才能避免水货和假冒伪劣产品掺杂进来，从而做好渠道品牌。
在京东商城的网站上，点开任何一款产品，都能看到北京、上海、广州3๑地的库存状况，如果某一个城市缺货，网站会显示异地调货需要的周转天数。对于专注于渠道的京东商城来说，只有自己掌握了后台的仓储和物流，才能在前端做到这么精确。
这些越来越“重”的轻公司们，其实是有侧重点的“重”，它们通常以一个ฐ“轻”的前端面向用户，却通过不断加“重”和优化后台，加强自己对产业链的控制力，实现对前端的快反应。
优化的流程
要将产品从制造链尽快流向流通链，送达消费者手上，在大后台里优化的流程必不可少。
2003年，戴尔中国进行了一个海运改进的业务流程改善项目，目的是将中国到日本的产品运输中的海运比率从4%ื提高到36%，通过多个职能部门的相互配合，这个ฐ项目最后通过优化订货程序，生产计划和后勤程序，在保持生产提前时间和客户满意度不变的情况下，节省了1้260万美元的成本。后来，在20่04年，中ณ国到日本的海运比率进一步提升到了7๕6%，在原来的基础上又节省了1210่万美元成本。这个项目后来被送到เ每年在戴尔总部举行的“全球质量日”活动作为成功案例被分享。一个值得提及的数字是，在戴尔全球，20่04年，仅通过Bpi，戴尔公司就一共节省了18亿美元，比2๐003提高了51％。
归结到底，业务流程改善的结果是使戴尔公司能ม不断以最完善、经济的方式运作。体现到经济利益上，这项措施敦促戴尔公司每投入的一分钱都能ม获得效益最大化，从而保证戴尔公司始终以最具成本竞争力的产品在市场上参与竞争。所以，对于戴尔的管理者来说，仅仅获得快展或获取利润都是不够的，戴尔的合格管理者必须是两者兼顾ุ，从而使公司的长期利润达到最大。
基于这样的思想，戴尔从来不会容忍“亏本生意”。一个在戴尔内部流传的故事是，戴尔中国的第一任总裁陈大伟尽管在任上一年取得销售额的数倍增长，但由于利润增长不尽人意而离开。后来上任的黎修树马上就转换了对销售人员的评价体系——每一份销售合同实际利润的增长成为高达50่%权重的考核指标。
除了显而易见的成本上节省，戴尔推进业务流程改善活动最大的意义在于，在日复一日的修复进化中，戴尔内部打造了一套极其精细化的管理流程。这套流程紧密耦合，涉及企业运作的各个角落，从管理到日常生产运营、销售等各个具体细节运作——它们通过it系统固化起来，形成强大的不依赖于某个人的企业运作平台。一方面，人们可以依靠it系统来透视整个企业。比如，戴尔的管理者能ม够随时收集各方面的信息——从增长最快的产品，到电å脑卖出的第一个ฐ月里每个零件的平均更换次数；另一方面，企业又通过这些流程提炼的数字，来判断ษ流程的效益，进而加以改善。
第八章变“重”的轻公司11
竞争对手都在分