创业初期，华为资金紧张，无论是办公条件还是科研条件都极不理想，很多时候都是凭借“两弹一星”这样的榜样力量来支撑的。1989年，华为搬入深圳南油深意大厦。为ฦ了解决住宿问题，华为员工在办公区域的一个角落用砖头隔了几间宿舍。╬米╬花╬在╬线╬书╬库╬BookmihuA
华为正是打破了农业文化的束缚，以批判和自我批判ศ的精神激励自己不断前行，最终成为了中国企业在全球的标杆。
按照华为的规定，这名员工的意见将会影响到整个ฐ产品线的考评，甚至连开部部长的个ฐ人考评都会受到เ严å重影响。
华为ฦ是一家非常重视企业文化建设的公司，也从文化建设上获益匪浅。任正非曾表示ิ，华为的成功在某种程度上就是经营的、机制的和文化的成功。他说：“不要说我们一无所有，我们有可爱的员工，用文化黏接起来的血肉之情，它的源泉是无穷的……我们是不会消亡的，因为ฦ我们拥有可以不断自我优化的文化。”
任正非经常参与项目组的讨论，对华为ฦ存在的问题也有了更为深刻๑的理解。他逐渐认识到，早期的华为ฦ主要依赖创业者的创业激情和员工的忠诚，由于规模较小，能够轻易地统一思想，推动企业的展，但随着企业规模的日益扩大，单纯的家族式管理是满足不了企业展需要的，要想加强企业的执行力，就必须加大制度、流程建设，走一条更为规范的管理之道。
第二，管理层缺乏专业管理素า养，无法适应公司继续展的需要。创น业期华为人基本都不是管理科班出身。当企业做大后，公司对管理提出了更高的要求，管理水平低下的问题就暴露无遗了。
随着c&c08交换机开的成功，华为的展一日千里，很快就成为国产厂商的佼佼者。然而，随着企业越做越大，华为也难逃大企业具有的通病，失去了前行的动力。很多员工拿着高额的工资却不思进取，公司内部逐渐出现管理脱节的现象，员工素质越来越不适应企业展的需要。
当然，换一个角度思考的话，正是因为华为ฦ国际化的强势，才引起了思科和美国政府的忌惮。如果华为只是一家很小的企业，恐怕思科这样的国际巨头也不会浪ฐ费时间和它纠缠了。
数据显示，2002年华为在美国销售额同比增长了近70่%。在中国市场华为已经成了思科最大的竞争对手，在本土市场又遭到威แ胁，思科不由得紧ู张起来。
此后，华为又将希望寄托在朗讯身上，希望为朗讯提供中低端光网络设备，以朗讯的品牌在包括美国市场在内的国际市场销售。不过不巧的是，200่0年前后朗讯自身展遇到了问题，实在没有精力理会华为伸出的橄榄枝。再后来，华为的实力渐强，让朗讯感受到潜在的威แ胁，更对合作心存排斥ม。
另一位赴美国学习的员工叶青买回来一个芯片设计的数据库。虽然只是一个数据库，但作用很大，李一男评价说：“能买到这个数据库，你们去美国这趟就值了。”
2决战美国市场
华为ฦ了解进入达国家市场有难度，但不可能一味地逃避挑战。当展中国家的市场基本稳定后，华为终究要在欧美市场打开缺口，否则ท就永远无法成就国际品牌。但如何打入这些国家的电å信市场，让华为颇为头疼。在展中国家，华为通过大使馆便能牵手当地的运营商，但在市场极为完善的达国家，这种策略毫无用处。
虽然政府的干预有时候会引起国际社会的反感，但只要处理得当，便会利大于弊。
1999年，华为在也门和老挝分别中标，掀开了海ร外中标的大幕，这得益于在埃塞俄比亚竞标过程中积累็的经验。