巴斯夫因为ฦ及时回归主ว业而赢得了未来。而那些曾经冷落主业而四处扩张的公司，也纷纷向主业回归，回归主ว业演化成了全球性的趋势。比如，ge公司曾经先后调整出让了7๕1项非核心业务，把精力和资源集中于核心业务的培育与发展上。对比国际企业的回归趋势，国内企业在尝到เ苦头后，也纷纷掉头回归主业。正如贝恩咨询公司合伙人克里斯·祖克所言：“回归主业正在成为ฦ一个ฐ全球性的大趋势，而中ณ国公司也不能例外”。比如，联想卖掉了互联网、服务等业务，集中ณ资源专注于pc领域的拓展，还收购了ibm的全球个人电脑业务；新希望不再追加在金融、房地产、天然气等领域的投资，而是将主要精力放在“打造世界级农牧企业”上；夏新、奥克斯等则表示ิ要放弃造车计划，回归主业。事实表明，大部分的扩张企业，最后都将面临ภ着同样的结局：当旧主ว业的领先位置被竞争者或新进入者动摇甚至占据时，它们才发现自己้并没有在新า业务和新产业中形成核心能力。
资本雪球的稳推手
当然，探索新的资本洼地，无疑ທ是有风险的，因为这意味着投资者有可能是去“找死”；但如果由于风险就止步不前，则风险更大，因为这意味着投资者是在“等死”。从概率来看，“找死”和“等死”的结果是不一样的。“找死”的成功几率至少还有50%ื，而“等死”的成功几率却是0。因此，企业宁可去“找死”，也不“等死”，“找”可以引来生机，而“等”只有死路一条。历史告诉我们：成功之ใ路都是创น新和探索而来的，企业永远都不能ม停止创新和探索的步伐！
之所以将杜邦和华源联系在一起，有其偶然性。我曾经为山东的一家企业做过战略๓咨询，当深入研究行业资料时，偶然间发现了杜邦和华源之间的关联性。我发现杜邦与华源有一种绕不开的缘份。这种缘份表现在：一是两者之间是合作关系，华源和杜邦曾经在氨纶纤维项目上合作过；二是两ä者是师生关系，华源曾经把杜邦ะ当成标杆；三是两ä者在业务结构和转型历程上很相似，华源和杜邦在2001年以前，都以纺织为ฦ主业，后来又都谋求转型，而且先后地进入到医药行业的，可以说，无论是在业务格局还是在转型方向上，两者都存在着惊人的相似。
二是心理“危”。在创น办火药厂之前，老杜邦父子已๐经历了七次失败。小杜邦开启的是家族中ณ第八个创业计划。由于已经经历了七次投资失败，这在杜邦父子心理上留下了阴影，第八次投资是不是也会面临失败？创业起步很难，而创业过程更难。没有热情，缺少自信，趋于保守，都是创น业的大敌。如果没有坚定的决心、自信的理由á和详细的计划，杜邦的第八次努力很容易就会灰飞烟灭。幸运的是，小杜邦进行了充分的市场调研，掌握了火药市场的关键性数据，并充分认识到了美国火药质量糟糕的现状，以及未来市场空间的巨เ大，这重新点燃了家庭创业的热情之火，成功地渡过了心理关。
一是自我研发获得技术。仅2๐005年，杜邦的新产品就有11้33๑件，新า产品销售额占总销售额的13。而在五年前，这一比例就达到เ了22%。杜邦非常重视专利ำ申请，在生物技术方แ面的美国专利ำ仅次于加州ะ大学位居第二。200่5年，杜邦在美国的专利ำ申请案约180่0件，为200่0年的两倍。
第三阶段：创造科学奇迹。近些年来，人们的物质生活和审美情趣都得到เ了极大提高，人们的生活已๐经变得非常美好，“开创美好生活”对大多数人来说已๐经感觉非常平淡。相反，随着科技的突飞猛进，人们更加喜欢享受不断创新的科技成果带来的体验和愉悦。顺应社会发展的主流，满足人们不断提高的需求水平，成为杜邦进行转型的强大推动力。在新的潮流和趋势推动下，杜邦抓住未来，对自己进行了全新定位。2๐0世纪90年代末期，杜邦ะ将定位改为ฦ“创造科学奇迹”。在“创造科学奇迹”的大旗下，杜邦ะ将更多注意力集中到“生命科学”领域，比如药物、食物成分、农业生物技术以及化学、生物学和信息科学等所有这些学科的交叉领域。
让华源感到无奈的是，华源从2๐001年开始，在本溪三药累计投入了1?5亿元，期间却没有获得一分钱的分红，华源唯一的收获是在转让时，获得了1?7๕亿元的转让费。
（三）占领市场先机的坚定性
从杜邦进出医药行业来看，杜邦ะ大规模进入医药行业是在1998๖年，但当它发现医药难以达到预期的效果后，3年以后就把整块医药业务出售了出去。在3๑年时间内，大进大出，说明了杜邦ะ进军生命科技时的迷惘。但在这3๑年时间内，杜邦作为ฦ一个超大型的公司，仍然能像小公司一样保持高度灵活性，从决策到执行，用最短的时间就完成了并购和分剥ຓ所带来的震荡和痛苦，我们不得不赞叹杜邦高超的控制技术和驾驭能ม力。
从无锡凯马的发展历程来看，在1998年，它作为一家农机柴油发动机生产商而被华源选中，作为ฦ六家被收购企业之一而组合上市。但由于在1้9๗98～1999๗年，整个农机行业出现调整，农机发动机市场迅速下滑，再加上该企业技术含量低、业绩表现差，仅在1年后，无锡凯马就被华源凯马作为第一家亏损企业从上市公司剥ຓ离。
——机械工业增长速度