从杜邦的发展来看，杜邦的转型既ຂ有主动，也有被动。杜邦从3?6๔万美元的集资起家，经过2๐00多年的发展，总资产达到เ了330亿美元。在这漫长的发展过程中，我们可以想象，杜邦如果不转型能行吗？杜邦在第一个百年中，实际上别的任何产品也没介入，只生产火药。但在今天，假设杜邦没有拓展别的业务，仅靠生产火药还能有立足之地吗？
在本篇中，笔者是把杜邦ะ和华源放在一起进行分析的。读者可能ม会问，为什么要将它们放在一起，而不是其他？
一是技术“危”。杜邦认识到，如果它不能拥有生产火药的核心技术，那ว么杜邦即使能够开业，在后期的竞争中也不可能生存。为ฦ了掌握核心技术，经过老杜邦的策划，他两个ฐ儿子去法国找化学家拉瓦锡的遗孀，让她去说服拿破仑转让技术、设备和人才。除此之外，他们还与三位有影响的投资者签了投资合同，让这三位投资人和拉瓦锡遗孀一起对拿破仑政府展开游说。最后，当时的法国政府不仅同意提供火药设计专家，还提供了施工ื图纸和所需的机械设备。这样，再加上小杜邦ะ原来从拉瓦锡那里学到เ的火药技术，杜邦ะ家族拥有了生产火药的核心技术，掌握了未来抢占市场制高点的最重要的武器。
图1?10่杜邦的研发策略
第二阶段：开创美好生活。在1930่年后，杜邦提出了“开创美好生活”的定位，这对杜邦ะ调整战略、塑造品牌起到了至关重要的作用。这一定位标志着，杜邦的形象开始彻底远离“死亡”、“毁灭”、不安全等印象，代之ใ的是为“开创น美好生活”而努力，具有社会使命感和责任感的全新形象。杜邦在19๗30年后至进入21世纪之ใ前，一直使用“开创美好生活”这一定位，这一定位大约使用了65年。在“开创美好生活”的大旗下，杜邦ะ主要业务在化学领域，创造了尼龙、特富龙、纤维等创新产品，满足了工业界及商品社会的需求。
2005年7月，因本溪三药连年亏损，华源制药决定向北药集团转让其全部股份。华源从此逐步退出了中药产业。
每股净利润（美元）2?0่22?462?1้91้?900?92
从上述的“三关”来看，杜邦就是一直小心翼翼地探索前行，引领着企业战舰穿越了速度关、迷惘关和风险关。
2004年无锡开普动力有限公司成立。开普（kipor）成为该企业继凯马之后的主打品牌。
图1?8机械工ื业的历年增长速度
反观我国医药企业，尽管在青霉素า工业盐、维生素以及解热镇痛类原料药的生产方面位居世界前列ต，但近年来鲜有叫好又叫座的“大片”级新药问世。这种现状主要与我国制药业的历史背景有关。多年以来，我国化学制药业基本上走的是一条仿制ๆ的道路。根据中国社会科学院工业经济研究所的统计，建国以来，我国生产的3๑000多种西药中有9๗9%是仿制ๆ的；近年来生产的837种西药中ณ，有97?4%是仿制ๆ的。而从世界范围来看，日本和韩国的汉方药占据着全球市场90%ื的份额，中ณ国作为ฦ汉方แ药的发源国，却并无竞争优势可言。
相比于杜邦，华源有自己的逻辑吗？其逻辑又是什么？
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此外，人才的瓶颈也是华源难以跨越的一道障碍。人才一般可以来源于以下两个渠道：一是在人才市场上有丰富的人才储备，企业可以通过招聘的办法来弥补人才的缺口；二是企业内部ຖ具有高效的培训和学习机制，通过内部培养和选拔，可以为并购输送相应的人才。华源在这两ä方面都难以做到，人才的瓶颈่实际上构成了最大的风险。
企业名称销售额利ำ润销售额增长率利润增长率20่05年利润率