成长率（%ื）-6?7๕-3?8๖+ใ7?0่-14?1+1้2?5
企业要闯的第二关是巫ใ峡的“迷惘关”。巫峡全长约40่公里，船在这里行驶时，好像处处被大山挡住去路，但是驶到跟前，又峰回路转，前面又展现出一段水道。企业要穿越巫峡，必须不断解决企业面临的迷惘，要不断调整舵头，不断绕行，才能顺ิ利渡过发展关。
时间历程
2001年底，华源潍拖的小四轮拖拉机市场份额也急剧ຕ下降，当年亏损700่0万元，华源光明停产告急。20่02๐年4๒月，华源凯马将华源光明全部股权以零价格转让给泰安市政府。200่3年12月，华源凯马又将华源潍拖全部ຖ股权以零价格转让潍坊当地政府。剩下的华源聚宝则转投轻卡生产，华源莱动则主要为轻卡配套生产发动机。这样华源就完全退出了农机业。2๐005年6月，华源凯马将最后一家农机企业华源山拖99%的股权以200่0万元转让给了上海华源投资发展（集团）有限公司。这样，曾经声名鹊起的“中国农机航母”——华源凯马，彻底烟消云散。
图1?7杜邦与华源的发展对比
接受了这次失败的教训后，杜邦公司认为市场风云变幻，公司不能只集中于一个领ๆ域。只有把鸡蛋分放在几个篮子里，才是最保险的策略。杜邦开始寻求新的研究与开发领域。20世纪70年代中ณ期以后，由á于遗传工程的商业前景日渐明朗，杜邦公司开始向生物化学和生命科学领域进军。
小杜邦ะ的案例表明，只要非常专心于某一事业，自然就会尽心去搜集所需要的信息，自然就会对所观察到的信息自觉进行推断分析，直到最终作出正确的决策，这就是前瞻预见的能ม力。用心、观察、思考、归纳，是形成这种能力的基本要素。
在1902年，杜邦ะ开始转型，向化工方向进军。因为ฦ杜邦认为，这时美国已๐经进入了消เ费者时代，美国经济开始腾飞，如果想不被时代淘汰，就必须及时跟上时代需求转变的潮流。为此，杜邦确立了“为美国消费者服务”的新目标，并全面转向民用化学品生产，提供各种各样、丰富多彩的高科技产品，提高美国人民的生活情趣和质量。杜邦还推出了所有参与新兴休闲活动所需的配件用品，帮助美国人更好地享受生活。
杜邦大规模进入医药业务是在199๗8年，这一年，杜邦在全球业务上，主要是买下了医药合资公司中合作伙伴的股份，并且在中国也开始退出纺织业务，全力进军医药，这其中就包括杜邦中ณ国跟华源在纺织业务上的合资。杜邦的战略转向对华源有直接的影响。杜邦淡出纺织的战略动向，在199๗9年时华源已经觉察。因为正是在1้999年，杜邦从两ä者的合资企业中撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能ม不识破杜邦ะ的动向。就在杜邦淡出纺织、转向医药的同时，华源也几乎同步启动了进军医药的战略步伐。兵贵神速，在这方面华源应当说是一个善于学习的好学生。
表1?2杜邦ะ的事业群