不同体制ๆ的原因，主要是两ä国间在历史和文化上存在着差ๆ异。它们各有优点和缺点，只要发挥自己的优点就可以了。日本的体制ๆ是每个操作人员都掌握多方แ面的生产技术，参与创น建生产现场的总体系，即我所说的“制造技术”，使其发挥重要作用。正因为ฦ如此，人们才有干劲儿。
只有做到这点，才能ม充分体现他们的劳动价值。
需求是等不来的，必须每时每刻๑主动去抓。有时把自己้逼到เ走投无路的境地，这时才能ม发现什么是真正的需求。
那么，在经济低速增长时，企业的最大需求是什么เ呢？再说遍，就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。
第三部分第1้2๐节：反复问5个ฐ“为ฦ什么”
反复问5๓个ฐ“为ฦ什么”
你对于种现象连续问五个ฐ“为ฦ什么เ”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，台机器不转动了，你就要问：
1“为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断ษ了。”
2๐“为ฦ什么เ超负荷了呢？”
“因为ฦ轴承部ຖ分的润滑不够。”
3“为ฦ什么เ润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
4“为ฦ什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损，松动了。”
5“为什么เ磨损了呢？”
“因为ฦ没有安装ณ过滤器，混进了铁ກ屑。”
反复追问上述5๓个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为ฦ什么เ”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个ฐ月以后就会再次发生同样的故障。
说实在的，丰田à生产方แ式也不妨说是丰ถ田人反复问5๓个ฐ“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创น造出来的。
自问自答这五个ฐ“为ฦ什么”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”。
“为ฦ什么丰田à汽车工业公司里，个人只能ม管台机器而丰ถ田纺织公司里个ฐ青年女工却能管4050่台自动织布机？”
提出这个ฐ问题，就能得到这样的解答：“因为ฦ机器没有配备加工ื完毕就停止的装置。”由á此得到เ启发，便产生了“自动化”的想法。
“为ฦ什么เ不能ม做到เ‘准时化’生产呢？”针对这个ฐ问题，便会得出“前道工序出活过早ຉ过多，不知道加工ื件要用几分钟็”的答案。于是，因启发而导出“均衡化”的设想。
“为ฦ什么会出现生产过量的浪ฐ费呢？”针对这个ฐ问题，会得出因为ฦ“没有控制过量生产的机能ม”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思来。
丰田à生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪ฐ费。这点已在前章讲过。
“为什么เ会产生浪费呢？”由á于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。
就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但我最重视的却是“事实”。旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出5个“为ฦ什么เ”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。
第三部ຖ分第13๑节：彻底分析浪ฐ费
彻底分析浪费
关于彻底杜绝浪费的这基本想法，最重要的是充分掌握下述两ä点：
1提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为ฦ此，必须朝着以最少量的人员只生产所需要数量的产品这方แ向努力；
2关于效率，必须从每个ฐ操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为ฦ中ณ心的整个ฐ工厂着眼，每个ฐ环节都要提高，以收到整体效果。
现在，就让我们具体展开谈谈上述问题。在1้95๓0่年整顿ู人员和随之而来的军购机遇的情况下，丰ถ田的生产现场处理了如何增产不增人的大问题。作为生产现场的个ฐ负责人，我把些想法付诸实行的是下面几件事：
在条生产线上，10个人1้天制ๆ造100่个ฐ产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能ม力是1้天1้00่个，每个ฐ人的生产率是1天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工ื待料é的。从时间和日期看，他们之ใ间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2๐个人，结果，8个ฐ人能ม生产10่0件；如果不减少这2๐个人，1้天就可能ม生产1้2๐5件。看来，这2๐5๓件就是生产能力的增加部ຖ分。实际上，在此以前每天就有生产12๐5件的能力，只是由á于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能ม力浪ฐ费掉了。
从上述情况看来，无论是就每个ฐ生产人员来看，还是就整个ฐ生产线来看，只把真正必要的事情当作工ื作来考虑，而把除此以外的事当作无效劳动来考虑，就可以得出如下公式：
现在的能力工作无效劳动浪费
作业劳动无效劳动
只有使无效劳动浪ฐ费成为零而使工作的比例接近1้00่，才是真正的提高效率。
丰ถ田生产方แ式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能ม力同所需求的生产量相吻合。
因此，以运用丰ถ田生产方แ式为ฦ前提，要彻底找出无效劳动和浪费现象来：
1过量生产的无效劳动；
2窝工的时间浪费；
3搬运的无效劳动；
4加工本身的无效劳动和浪ฐ费；
5库存的浪ฐ费；
6动作上的无效劳动；
7制造次品的无效劳动和浪费。
各种浪ฐ费从左ุ到เ右图下文字分别是：过量生产的浪费等待的浪ฐ费搬运的浪费加工ื的浪费
通过彻底杜绝这些浪费来大幅度提高工ื作效率是可行的。在这种情况下，当然是只允许生产需要数量的产品，所以就要发现多余的人员。从定意义แ上讲，丰田生产方式也是把剩ທ余人员清楚地区分出来的体系。我听说有的工ื会由á此而疑ທ神疑鬼地认为，丰田à生产方แ式岂不是采取裁é员手段？丰ถ田à生产方式的根本思想不是那ว么龌龊的。经营者的任务就在于真正掌握多余人员的数量并采取有效的安排。对于经营者来说，必须ี极力避免使企业陷入这种矛盾境地：出现景气需要增加生产时，就招工来应付局面；出现萧条时，就临时解雇或者要求自愿退职。另方面，对于作业人员而言，杜绝工ื作中ณ无效作业是同提高个ฐ人的劳动效率相对应的。
第三部ຖ分第1้4๒节：我的现场主义แ
我的现场主ว义แ
我是彻底的现场主ว义者。这是因为我从年轻时起就是在生产现场的不断磨练中ณ长大的。当了负责经营的管理者以后，也就不能离开企业的主ว要情报来源的生产现场了。不，不妨说，反而是现在当了企业主要负责人，也许就更离不开生产现场了。
在副社长室里冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获得第手的生产信息和感受直接的刺๐激。因为ฦ直是处在现场的缘故，所以在那ว里较能获得满足，现场主义แ正符合我的个ฐ性，这也是多年所累积的经验。
这是1937๕至1้93๑8๖年的往事了。在丰田à纺织厂任职期间，有次，为ฦ了编写上司让我草拟的份有关纺纱的标准作业表，我吃尽了苦头。当时，我只得到เ丸善书店买来些有关标准作业的书籍之ใ后才把它整理归纳写成。
我痛感个ฐ好的标准作业表在办公桌上是编写不出来的，要多次到เ第生产现场，加以反复修改，才能ม亲手制ๆ订出个完美的令每个ฐ人都能ม看明白的标准作业表来。
第二次世界ศ大战期间，当我调来丰田汽车工ื业公司工ื作之ใ后，不用说，第件事就是号召大家制ๆ订标准作业表，因为在实际工作中它很管用。当时，熟ງ练工ื人都从工ื厂抽到战场上去了。生产现场逐渐变成由á外行男女工ื人操纵机器的地方了。这样，生产现场当然就更加需要标准作业表了。我认为，从制ๆ订生产现场基础的标准作业表开始，直到เ丰田à生产方แ式的形成，这条道路走过了3๑5๓个ฐ年头，当时的经验成为ฦ根本推动力。而且，我的现场主ว义的也是从这里开始的。
在丰田à汽车工业公司的各工厂内，毫无疑ທ问也是在热衷于丰田à的协作企业的生产现场彻底实行了“目视化管理”。生产现场的柱子上都明确地贴着标准作业表。这样，抬头谁都可以清楚见到เ被称为“工ื序指示ิ灯”的生产线停车公示ิ板，发生故障的情况可以目了然。
在运往生产线的零部ຖ件箱边上，附着所谓丰ถ田生产方แ式象征的“看板”，它方แ面指示ิ要把需要的东西在需要的时刻拿到需要的数量对实际加工件的工ื序做出提示ิ，另方แ面又发挥作业指令的功能ม。
如果要将“目视化管理”作为丰ถ田生产方แ式的管理手段，首先就要熟ງ悉标准作业表。
亲自制定标准作业表
第三部分第1้5๓节：团队作业高于切
团队作业高于切
在上面所谈的周期时间问题时，我们提到了“人和”问题，即“合作”问题。在这里，我想谈谈自己的感受。
本来，工作和运动之ใ间存在着许多共同点。在日本固有的比赛中，不论相扑剑道还是柔道，多数是个人比赛。日本的说法，这些都不叫做比赛，而赋有“求道穷理”的意思。这和手艺行业重视手艺人的个人技能是相同的。
随着西洋文明的输入，西洋的团体竞技运动亦跟着传入日本。工ื作的世界ศ也开始现代工业化，人们之ใ间的团结即“团队合作”，已比工匠个人技艺更为ฦ重要。
例如，8个ฐ人划ฐ的赛艇，9๗个ฐ人打的棒球，6个ฐ人打的排球11个ฐ人踢的足球，左ุ右胜负的关键都在于合作。有趣的是，假如合作不好，那ว么，尽管有两ä个明星选手也未必能够获胜。
实际上，我们的生产也是按编组进行的。1้0่个ฐ人或者1้5个ฐ人做项工ื作，是需要每个人都发挥自己้的作用去共同完成的。拿流水作业来说，从原材料直到เ制ๆ成件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起个人在这流水作业中完成几道工序或钻几个ฐ孔重要得多。
我过去常对生产现场的人讲划ฐ船的例子。船由8๖个人来划ฐ。4๒人在左，4人在右，划ฐ得不好，船就走得弯来弯去。
假如说，我力气大，他力气小，干脆ะ自己顶两个ฐ人划ฐ吧，个ฐ人便大划特划起来，结果就会造成混乱，小艇左ุ冲右闯不能ม沿着直线前进。如果大家用力均匀，按着个ฐ拍子，把桨伸入到同深度齐动作，是使小艇快速前进的最好方แ法。
排球现在是采取6人制，过去是9๗人制ๆ。假如现在由á9个来打，那ว会怎么样？轮流接球扣球，那ว不是会撞头绊脚，人受伤吗？另外，即使方9个ฐ人，方แ6๔个人比赛，我认为ฦ，人多的方也未必能取胜，倒是6๔人的方แ可能ม取胜。德川ษ家康小的时候，看小孩扔石头打仗，他就预ไ先估计人少方แ会胜。上面所讲的正与此相似。
由于合作或其他种种原因，人少的方反倒取胜。我认为ฦ，在工作方面，情况也有相同之ใ处。
我们可以从运动中ณ得到各种各样的启发。在看棒球赛的时候，假如在内野守卫范围划ฐ上线，指明那里由二垒手负责，这里由á三垒手负责，那ว么เ，这场棒球根本就没有意思了。工厂里的工作也是如此，不能因实行岗位责任制ๆ，仅仅做好份内工作就万事大吉了。
第三部分第16๔节：从超市得来的启示ิ