坚持原则才能配合默契
还有，在干部的地盘里面干部就是主了，正所谓“强龙不压地头蛇”。个ฐ高层主管到เ基层后，基层主管才是主。中国有个很奇妙的现象叫“不怕官，只怕管”，“官”定要跟“管”配合，才有效果。
西方人的管理以事为中心，而中国人的管理在某种程度上则是以人为中心的。
其次，团队必须ี要有核心。换句话说，既然让领导者肩负重大的责任，就要确保他的核心地位，尊重他的最终裁é决权。
有他人所不及的长处
每个ฐ当干部的都要有点他人所不及的长处，这样就算领导要换掉你，也会投鼠忌器，怕找不到เ更适合的。
上述这十个条件在专业的管理书上很少谈到，但是我觉得这是当干部ຖ的必需条件。具备这些条件就可以去当干部，如果不具备这些条件就当了干部，还不如当个基层员工ื开心。
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二相敬如宾是相处之道1
领导与干部的关系，就像棒球运动中投手跟捕手的关系样。投球的时候，表面上看，是投手在做主，他想投哪里就投哪里，其实做主的是捕手。每次投手投球前，捕手都会用手势告诉投手投哪里，否则ท捕手怎么能接得到เ。投手和捕手之间有高度的默契，领导和干部ຖ之间也应如此。
领ๆ导对干部ຖ要合理控制
领导有两种类型：种是刘ถ备型，种是曹操型。刘ถ备把孔明捧到最高的地位，不仅要求所有下属都听从孔明的安排，自己也对孔明言听计从，这是对干部的绝对信任。而曹操呢，唯我独尊，干部ຖ可以提建议，但决定权始终掌握在自己的手中。这两ä种类型的领ๆ导都不错。最糟糕的就是袁绍型的，本来袁绍的声望势力都超过曹操，结果还是被曹操打败了。曹操以7万军队打败了袁绍的7๕3๑万大军，凭什么？虽然袁绍也有很多谋士，但是众谋士各说各的，意见不统，袁绍本人又优柔寡断，不知听谁的好，唯个有才能且对他忠心的谋士田丰却遭他忌恨。而曹操虽然也让谋士们畅所欲言，但最终都是由自己作决定。刘备则不同，他觉得既然辛辛苦苦把孔明请出来，不用白不用，所以大事小情都听他的。
领导平时要做自己้应该做的事
在平常的时候，表面看领导在做主，实际上是干部做主。在紧急的时候领导应该自己做主。遇到小事情，领ๆ导不出面，先让员工去处理，处理不了，让干部ຖ去处理，自己永远躲在后面。但是遇到危急的重大的事情时，领ๆ导就要挺身而出。
平常的时候领导也不是无所事事的，他有两ä个任务：
领导的第个任务是，始终掌握最终决策权。这里的决策有三层意义แ：
第，决策必须是正确的。大家都知道，是很可怕的，殊不知，决策失误比更可怕。错误的决策会贻害无穷，想挽救都挽救不回来。
第二，决策不是决定。决策跟决定不同，决策针ฤ对的是重大的事件，影响长远，否则ท只能叫决定，没有资格叫决策。
第三，决策要能带动整个ฐ团队共同前进。有的领导说：“赚再多的钱我不在乎，损失再多的钱我也不在乎ๆ，我在乎的是让我的团队知道该做的就要去做，而不计较成败得失。”这就是领导的理念问题，决策是重大的，同时要为团队树立个正确的价值观。
掌握最终决策权就是，领ๆ导要让干部知道，除非你点头，否则谁都不能ม擅自行动，因为你要负责任。你很尊重干部，但是干部不等你同意就擅自行动，出了事情，却要你负责，试想，有哪个领导愿意承担这种不明不白的责任？从另个角度说，干部连领导的意见都不征求下，就等于没把领导放在眼里，这样的干部ຖ谁还敢用？
第二个任务，考察你用的人对不对。只要用错个ฐ人，就等于引进害群之马。孔明生最大的错误就是用错了马谡，导致第次出师失败。
其实，马谡的死，孔明也有责任，刘备就很不欣赏马谡，临终的时候特意交代：“朕观此人，言过其实，不可大用。丞相宜深察之。”但是孔明每次都说“知我者幼常也”，最后只能“挥泪斩马谡”。
做不该做的事不如无所事事
领导在平时只做好以上两ä件事就可以了，其他的事要交给干部去做，也就是说，只要干部能ม做的领导就不要做。如果领导把干部的工ื作抢来做，就会妨碍他成长，这样的领导就不是会带人的人。凡是跟着太强悍太能ม干的领导的人，就学不到任何东西，还会变得越来越无能。
很多领导没有体会到做基层员工的压力，年轻人总是要学习要长进要历练的，如果领导把所有的事情都做了，那ว他们做什么呢？尊重下属，照ั顾他们，给他们平台，让他们有机会历练长进，这才是正确的。
不但如此，干部ຖ不能ม做的领ๆ导也不可以做。领导可以教他怎样做，但不能替他做，替他做就剥ຓ夺了他学习的机会，这叫做“授人以鱼，不如授人以渔”。干部ຖ次学不会，就教他两ä次，既然领ๆ导不能辈子给他“鱼”，就要确保他学会“渔”。领导可以在旁้边看他怎么做，随时给他提示，随时给他援助，保证他能成功，这是领导的责任。
二相敬如宾是相处之道2
如果领导对干部说，“你不行，还是我来做吧”，就大错特错了。孔明刚ธ出山时，所有的人都在看他如何行动，尤其是关羽张飞两ä人对他很不服气，“却说玄德自得孔明，以师礼待之。关张二人不悦，曰：‘孔明年幼，有甚才学？兄长待之太过！又未见他真实效验！’”所以，孔明出山就遭受了很大的考验，当时曹操带十万大军要攻打他们，所有的人都等着看他如何退敌：孔明令曰：“博望之左有山，名曰豫山；右有林，名曰安林：可以埋伏军马。云长可引千军往豫山埋伏，等彼军至，放过休敌；其辎重粮草，必在后面，但看南面火起，可纵兵出击，就焚其粮草。翼德可引千军去安林背后山谷中ณ埋伏，只看南面火起，便可出，向博望城旧ງ屯粮草处纵火烧之。关平刘封可引五百军，预备引火之物，于博望坡后两边等候，至初更兵到，便可放火矣。”又命：“于樊城取回赵云，令为前部，不要赢，只要输，主公自引军为后援。各须依计而行，勿使有失。”云长曰：“我等皆出迎敌，未审军师却作何事？”孔明曰：“我只坐守县城。”张飞大笑曰：“我们都去厮杀，你却在家里坐地，好自在！”
见三国演义第三十九回如果孔明也带领ๆ两千人出去打仗，那肯定会输了，要知道，大将不动才叫大将，小兵勤劳才叫小兵。没到紧ู要关头，大将就不会出面。领导也是如此，般的事情轮不到你，你绝对不能出面，否则ท前功尽弃。
如果领导不分情况，凡事都想出面干涉，干部就没必要跟你配合，只要听话就行了，至于后果如何，干部丝毫也不关心。这样的话，领导就等于孤军作战，干部也会逐渐退化成做事的工ื具。为了避免这种情况，领导要把自己的管理手段让干部知道，让他们明白你的原则和方แ法，他们才好配合。领ๆ导要随时辅导干部而不是教导他们，要引导他们进入你的游戏规则ท，这样就才产生良性互动。
案例
巧妙解除干部的权力
某公司的业务部ຖ有个ฐ干部，又能干又热心，就是不通财务，整个账目乱七八糟。般来讲，这种人是不能让他管钱的。如果开除他，公司就会损失员干将，直接将他调往他职，也会影响他的工作热情。
于是，老板把这个ฐ干部叫到办公室，很和蔼地对他说：“每次看到เ你，我都会想起自己年轻的时候。”干部ຖ受宠若惊：“我怎能ม跟您比？”老板说：“你旦可以跟我比，就会样样比我强。”这种“高帽子”政策非常有用，干部完全放松下来。老板接着说：“我们两ä个有相同的地方，也有不同的地方。相同之处是，都很认真，都很负责，生怕事情做不好。”干部说：“对，对，对”老板又说：“我们还有个共同的地方，就是我们都很讨厌管钱。”干部听到这也不敢反驳。
老板的意图很明显，就是不让他负责资金往来，但老板没有明说，而是用其他的话来包装这句话，“所以，我年轻的时候，就跟上司讲，事情让我做，钱不要让我管。现在，我看出你也是这样想的，所以事情还是拜托你做，钱就不让你管了。咱们都不管，我让其他人管，让他去伤脑筋。”
就这样，老板步步地把那位干部ຖ诱导进他的游戏规则中。这样做，既不会失去个得力干将，又不必天天担心。个领导定要做到เ无人不可用，老是换人也不是件容易的事。对待干部，要让他发挥优点，同时又要克制他的缺点。
案例
企业对采购人员的衡量和选择
某企业的采购部门有个采购主管，在工作中眼光锐利思维清晰凡事主动并且判ศ断力很强，购入的原材料也都能ม够满足企业生产经营的实际需要。但美中ณ不足的是，该采购主ว管喜欢在采购环节牟取私利，抽取定的佣金。采购部门还有个ฐ副主管，在平时工ื作中清正廉洁，凡事丝不苟，但就是购入的原材料é往往不能符合企业的要求。那么，对于这样的两个采购人员应该如何衡量和选择呢？
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二相敬如宾是相处之道3
实际上，在这个问题上，主要应该把握以下原则：
采购价格市场最低，确保企业在采购环节的成本最低；
购入的原材料é符合用料单位的实际需要；
购入的原材料é能够如期交货，不会对企业自身的生产工序以及进度安排造成负面影响。
只要满足这三点，就是好的采购人员。如果在保证这三点的基础上，采购人员还有本事拿回扣的话，就算对他的奖励好了。带个团队，要有本事对每个ฐ人有针对性地提出三个要求，其余的可以睁只眼闭只眼。
常常唱反调只为ฦ合理地控制
为了更好地控制ๆ干部ຖ，领导还要常常跟干部唱反调，如果干部ຖ说什么，你都接受，他们就会认为ฦ你根本没有主ว见，没有主见的领导就不具有权威。但是，唱反调并不代表你反对干部，否则就没有人敢说话了。有人会问，领ๆ导跟干部说不同的话，又不代表他反对，那他为ฦ什么唱反调？
这是奥妙所在。举个ฐ例子：你从外面进来，对别ี人说：“外面有条蛇，有两ä米长。”他会有什么เ反应？外国人只会说他相信或不相信，而中国人很聪明，他不知道你告诉他的是不是事实，无法轻易地下结论，这时就会用唱反调的方式吓唬你：“怎么可能？！哪有蛇这么เ长？”他这样做就是看你会不会坚持，如果你坚持的话，就证明你的话是真的。
领导遇到เ无法判ศ断又必须要作决定的时候，经常使用这种招数。但是大部分的干部都不了解，他们认为领导这样做是不相信他们。其实，干部应该合理地坚持，才能树立你的信用。干部的信用就是合理坚持的结果。
对不同的干部，领ๆ导要采用不同的方แ法。对老实的干部，领导凡事要交代清楚些，因为他听不懂深奥的话；对聪明人点到即止，说得太清楚他会觉得没面子；对动作慢的干部，领ๆ导要督促他快点；动作太快的，你要让他慢点。
干部对领ๆ导要敬而远之
三国演义中有几个人物，可以给干部点启示：个是马谡，个是魏延，个是杨修。前面说过，刘ถ备直很讨厌马谡，认为他言过其实，不可重用，但由于孔明在攻打孟获之ใ时，马谡曾提出“攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为ฦ下”的建议，与孔明的想法不谋而合，因此直被孔明另眼相待。而魏延与马谡正好相反，是孔明非常讨厌的人之。在长沙之时，魏延与黄忠同时投降刘备，而境遇却大不相同。玄德待黄忠甚厚。云长引魏延来见，孔明喝令刀斧手推下斩之。玄德惊问孔明曰：“魏延乃ี有功无罪之人，军师何故欲杀之ใ？”孔明曰：“食其禄而杀其主ว，是不忠也；居其土而献其地，是不义也。吾观魏延脑后有反骨，久后必反，故先斩ล之，以绝祸ຖ根。”玄德曰：“若斩此人，恐降者人人自危。望军师恕之。”孔明指魏延曰：“吾今饶汝性命。汝可尽忠报主ว，勿生异心，若生异心，我好歹取汝首级。”魏延喏喏连声而退。
见三国演义แ第五十三回而杨修与马谡魏延不同，本来没人想杀他，他却步步把自己逼到死路上去，真是“自作孽，不可活”。
如果个干部ຖ，总经理很欣赏你，但是董事长很讨厌你，你就是马谡；如果董事长很欣赏你，总经理讨厌你，你就是魏延。最后两ä个人死得都很惨，个ฐ是被孔明挥泪斩之ใ，个是被孔明死后杀之ใ。死了都不放过，可见，孔明对魏延的厌恶有多深。而杨修是自己不安分，屡犯领导的大忌，结果被领ๆ导找个理由杀了。
中国人常说：“有缘千里来相会。”上下级之ใ间相处得如何，也要讲个“缘”字，马谡与孔明就很投缘，所以受到他的重视，而魏延就和孔明不投缘，所以孔明第次见他就要杀他，死后也不放过他。
魏延和孔明就像对冤家对头，先不说孔明对魏延的看法公不公正，魏延这个做下属的，先要检讨下自己与上级的关系。虽然魏延有“不肯下人”“又性矜高”的缺点，但不失为ฦ位人才，在“六出祁山”之时，魏延就曾对孔明制ๆ定的北伐路线提出过异议，并提出自己的合理建议，结果被斥ม为“轻躁冒进”。既ຂ然知道孔明看自己不顺眼，还敢犯颜直谏，能有好结果吗？其实，无论他的建议如何，孔明都不会听他的。碰到这种情况应该怎么办？走迂回路线，自己的建议上级不采纳，就找个上级信得过的人提出，如果魏延当时让姜维提这个建议，恐怕“北伐”就可能成功了。
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二相敬如宾是相处之ใ道4
干部要对领导意图心知肚明
干部要了解领ๆ导的看法，这是最重要的。中国人是心口不的，当中ณ国人讲“无”的时候，心里想的是“有”；讲“有”的时候，想的是“无”；讲“不要”的时候，就含有“要”的意思；讲“要”的时候，基本上都是“不要”的。当中国人说“没意见”的时候，就是说，我有意见，只不过我尊重你，不方便公开指出，你真的要听，我们可以私底下交流。
比如说，当领导在会上表示“没有意见”的时候，干部千万别当真。如果不问清领导的意见，出了问题，就会唯你是问。当然，你也绝不能逼着领导公开说出意见，你让领导坦白交代，你的下场就是死得很快。因为ฦ领导有自己的立场，不公开反驳干部，是为了给干部留点面子，是为了表达自己้对干部的信任，而不是他真的没意见。聪明的干部ຖ要对领导的意图心知肚明，等到散会以后再去问领导，具体应该怎么เ做。如果你真的以为领导没意见，领导就会想：“我怎么可能没意见，难道我直在尸位素า餐吗？”
有的干部不太了解领ๆ导的心理，如果领ๆ导提出个ฐ问题，为了表现自己博学多才，给领ๆ导解答得很详细，最后他肯定是会让领导讨厌的。当领导问你问题的时候，有两种情况：种是他不懂ฦ，想问你到底是怎么回事，但这种情况发生的概率较低；另种是他很了解这个问题，只是想炫耀下自己้，结果你把答案都说了，抢了领导的风头，那你不成了他的眼中ณ钉ล才怪呢。
心知肚明的意思是说，干部的心里要想着领会领导的意思，但千万不要显示出你完全了解领ๆ导，即使了解也要装ณ成不了解，这是种自我保护。如果你的领ๆ导说：“我给大家讲个ฐ笑话。”你千万不能ม说：“这个ฐ笑话你讲过了。”领ๆ导心里想：“我就会这么个ฐ笑话，你都不让我讲，那你来讲好了。”聪明的干部，就算听了百遍，照样会大笑，就算他心里是笑话领导只会讲个笑话，也要表现出听得很开心的样子。这是顾及领导的情面，不是欺骗，而是装ณ，装ณ成很好笑的样子。
干部若处处表示ิ“我知道领导在做什么”，那他的处境可想而知，杨修就是个很好的例子。原来杨修为人恃才放旷，数犯曹操之ใ忌：操尝造花园所；造成，操往观之，不置褒贬，只取笔于门上书“活”字而去。人皆不晓其意。修曰：“‘门’内添‘活’字，乃ี阔字也。丞相嫌园门阔耳。”于是再筑墙围，改造停当，又请操观之ใ。操大喜，问曰：“谁知吾意？”左右曰：“杨修也。”操虽称美，心甚忌之。又日，塞北送酥盒至。操自写“合酥”三字于盒上，置之ใ案头。修入见之，竟取匙与众分食讫。操问其故，修答曰：“盒上明书‘人口酥’，岂敢违丞相之命乎？”操虽喜笑，而心恶之ใ。操恐人暗中ณ谋害己身，常分付左右：“吾梦中好杀人；凡吾睡着，汝等切勿近前。”日，昼寝帐中，落被于地，近侍慌取覆盖。操跃起拔剑斩之，复上床睡；半晌而起，佯惊问：“何人杀吾近侍？”众以实对。操痛哭，命厚葬之。人皆以为ฦ操果梦中ณ杀人；惟修知其意，临葬时指而叹曰：“丞相非在梦中ณ，君乃ี在梦中耳！”操闻而愈恶之。
见三国演义第七十二回后来曹操兵败斜谷，以“鸡肋”为口令，“行军主ว簿杨修，见传‘鸡肋’二字，便教随行军士，各收拾行装ณ，准备归程”。结果，曹操以扰乱ກ军心为名杀了他。三国演义แ中说杨修是“身死因才误，非关欲退兵”，其实就是说他犯了曹操的忌讳。
所以说，凡是聪明的人，看到自己้穿的西装ณ和老板的样，赶快就换掉。如果跑过去说：“老板，我穿的跟你样，你花多少钱买的？”就等于自杀，老板早晚会把这种人开除。
干部对领导要保持适当距离
干部要对领导敬而远之，保持适当的距离，距离才能ม产生美。首先，领ๆ导的家务事不要介入。
三国演义里面只有个人十全十美，就是赵云，但刘备并不喜欢他，升官时没有他，只有碰到麻烦事才找他，就是因为他介入刘ถ备的家务事太深。干部如果介入领ๆ导的家务事，就会惹领导不高兴，其他的人也会愤愤不平。赵云先是长坂坡救阿斗ç，后是截江夺阿斗ç，多次保护刘备家小，身为ฦ刘备结拜兄弟的关羽张飞会怎么想？
二相敬如宾是相处之ใ道5
其次，领导的喜好定要尊重。比如说领ๆ导喜欢的颜色口味等，这些东西完全是主观的，千万不要乱加评价，甚至反驳。
案例
聪明的秘书
某老板非常喜欢蓝ณ色，他要求办公室里的沙发套窗帘等律用蓝色的。但是老板娘特别喜欢红色，用其他的颜色她会很不高兴。怎么เ办？秘书可为难了，他总不能把老板和老板娘叫过来，说：“你们俩商量好了再告诉我结果。”秘书冥思苦想阵，终于计上心来——做两套不就解决问题了。
老板娘平时很少来老板的办公室，她不来的时候就用蓝色的；知道老板娘要来，就赶紧ู换红色的。
开始，老板很奇怪，问为ฦ什么เ要换。秘书说：“没什么เ特殊的原因，只不过老板娘喜欢红色的，看到蓝色的会生气，你何必让她生气呢。”
老板觉得秘书的做法反正无伤大雅，而且皆大欢喜，何乐而不为ฦ呢？
后来，老板娘终于知道了秘书的所作所为，也知道秘书夹在中ณ间很难做，并没有怪他。人不能ม欺骗别ี人，但是可以造假，造假跟欺骗完全不同。很多事情都是事缓则圆，缓就是要顾及大家的情面，体谅每个ฐ人的立场，所以适当地走些弯路，最后大事化小，小事化了。
中国人不太愿意解决问题。你不解决问题，永远只有个问题；你解决了个问题，后面会产生很多的问题。中国人通常会化解问题，“大事化小，小事化了”，“化干戈ຖ为玉帛ຑ”，“化害为利”。
遭遇问题，马上动脑筋，要想办法加以解决。乍听起来很有道理，也显得十分积极。然而，深层思考，便不难发现，个ฐ问题解决了，常常引发更多的问题，弄得大家越来越忙碌，并不合乎ๆ管理所要求的“省力化”。后遗症的严重性，想起来相当可怕。
发现问题时，不妨先想想“不解决行吗”。如果不解决比较好，让大家的心思集中在这个ฐ问题上面，比较容易对付，那ว就“明明能ม够解决，也要装迷糊，尽量拖延”。中ณ国人常常提醒自己้慎防“无以为继”，极力控制自己不要开先例，其实最大的用意在防止后遗症的产生。
领导为了集中下属的心思，使大家暂时凝聚在某些焦点上面，往往能ม解决却有意搁置。其实他心里有数，等待时机成熟时，才果断地快刀斩ล乱麻，显得更有智慧更有魄力。这种方แ式，可以产生“增强员工信心”的效果。
不解决不行的时候，也不要赶紧ู想办法解决。这时候先把问题抓出来，丢给干部ຖ去伤脑筋；同时让干部再丢给基层员工ื去想办法。问题由上面提出来，大家才会重视。交由下面去动脑แ筋，他们才不至过分理想化，不会因对问题的答案寄以太高的期望而导致失望。
领ๆ导当然有解决的方แ法，但是说出来，就会引发大家的不满。因为讨价还价，已经成为成交前的必要动作。大家盼望经由á不满意的表达来争取更为优厚的方式，使领导放出更大的利益，方便大家的操作。
有答案却不说出来，只是把问题丢给干部去研究，方แ面表示领导重视干部ຖ，相信干部ຖ有能力；另方แ面则考验下属如何应对，会不会站在领导立场，也替领导想想。这种化解的方式，必须做到“合理”的地步，才能ม持续有效。否则ท干部ຖ会认为领ๆ导运用“借刀杀人”的计策，明明有腹案，故意不说出来，只想借他的口和笔，按照领导的意思表现在白纸黑字上面，让大家骂他怪他，甚至把他看成马屁精，专门逢迎领ๆ导的旨意。
领导把问题抛出来，让干部ຖ去设法解决。干部ຖ必须广征基层员工的意见，以免闭门造车，惹领导不高兴，基层员工也不谅解。所以领导不能够马上提问题，立即要答案，迫使干部敷衍了事，事后才后悔不止。领导提出问题，应该问问干部，需要多久的时间，才能ม够提供答案。干部自己้会盘算，大概要费多少时间，以便充分沟通。给干部合理的操作时间，正是领导具有丰富实务经验的最佳佐证，最能够让干部信服。
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二相敬如宾是相处之道6
职位越高越容易受领导猜疑