无可否认，中国靠巨大的也是增长迅速的市场潜力和低廉的劳动力成本迅速崛起为ฦ家电å大国。目前全球60的家电å“最终产品”都产自中ณ国，但是，这仅仅是个生产量的百分比，而并非个技术含量上的百分比。从制造业的总经济量来看，2๐0่03๑年日本是911้1้亿美元，中国则为3825๓亿美元，日本仍为ฦ中国的2๐4๒倍。简单的数字总量比较的背后，隐藏着的个ฐ事实是：中国是世界ศ第大组装国，我们越来越掉以轻心的日本仍然保持着从上世纪6๔0年代开始延续到现在的与德国美国等同的国际制造业中ณ心地位。因而，从这个层面上来讲，虽同为“制造大国”，但在很多日本家电企业眼中ณ，我们虽是它们的竞争对手，但只是可轻易摧垮的竞争对手。这种想法不无道理。20่0่4๒年11月15日，日本的日经产业新า闻曾发表过这样篇文章认为ฦ，从2๐0世纪90年代中期开始，中ณ国厂家逐渐从日本厂家手中ณ夺回了中国庞大市场的份额，收入逐渐增加的中国消เ费者纷纷把手伸向了低价格的中ณ国造的普及品。而使用日本进口部ຖ件质量流的日本产品由á于价格较高，不能和中国厂家进行价格竞争。但是，他们同时断ษ定，随着普及时期的结束注意，这是记者写的日本公司的态度以及购买替换产品阶段的开始，消เ费者已๐经开始出现购买变化，消เ费者选择产品的目光出现变化。比起有些不够精细基本性能ม也不够高的中ณ国家电，消เ费者将会把目光投向虽贵但质量高功能ม好的日本产品。中国厂家拿手的应付性附加功能大幅度降价附加赠送等攻势已๐蒙蔽不了中国消เ费者。也许，对从普及期转入成熟期后消费者对产品的要求会发生变化这点，中国厂家理解得有些迟钝。不过还有个ฐ很重要的原因，那就是中ณ国厂家之间激烈的价格竞争，导致了无法向开发及研究调转资金，无法跟进上升的产品要求。关注低噪音节能ม人性化的消费者开始摒弃精细不够性能不高的中ณ国品牌，转而把目光投向虽贵但质量高功能好的日本品牌。
20่0่2๐年，整合整个ฐ集团的研发资源，成立海信集团研究发展中心。对于整个海信来说，2๐00่2年8月意味着场大转折。从那刻๑开始，海信开始了再造，达到เ了个ฐ更高的境界ศ。
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“虽然脸上老是布满笑容，说话的时候，胸ถ腔里依旧像装了个频率挺高的扩音喇叭，但他身体状况变得有些糟糕。他每天必须按规定时间吃药，否则病毒就会袭击他，干扰他。他较亲近的部属熟ງ悉他的身体状况，但并非海信的全部ຖ员工ื都知道，他们的‘老板’在人群中慷慨激昂的时候，或许得忍受疼痛的折磨。
战上海ร3
寻找出路1
很多人会问“海ร信为何会成功”，我曾给出“八大经验”的答案。但是，我们今天面临着新า的问题。我们必须回答：海信何以成为ฦ海ร信？
奢侈的芯片
美国人发明的“管理”被日本人改造成了“运动”：使之演化为ฦ，而“丰ถ田模式”则ท成为ฦ企业界竞相模仿的对象。
“要对作业量做出细致的分配，使其没有高峰低谷，平缓流动；工人可以持续稳定地生产，既没有台空闲的机器，也没有个ฐ空闲的工人。工人具有多种技能ม，机器性能ม富有很强的适应性，零件既不会多余，也不会出现断ษ档。在生产过程中ณ，工ื人们必须从事他们应当做的分内之事，逐检验他们所用的零件有无次品。”这便是丰田à采用的生产方แ式。
旨在改进和提高的“改善”是丰田最常用的词汇之ใ，它们将之定位为“持久的改善”，它是的核心。“管理者希望班组工人不仅热爱本职工ื作，还要不断想办法改进其工ื作质量，提高其产品品质”，埃德温·莱因格尔德在驰骋天下书中ณ说。
“丰田模式”在西方แ的推广，被认为是报恩行为，“因为丰田公司从西方แ传统产业中获益匪浅”。他们的生产方式被称为“精益生产方แ式”，而其与的思想以及行为准则ท，如出辙。
于淑珉决定在海信推行，源于2๐001้年冬天她与韩国三星三星数码视界ศ社ุ长金淳泽进行的会谈，那ว场会谈的细节因为涉及商业机密，如今不可考，然而可以确定的是，于淑珉得到了从三星嫁接而来的管理革命真传。
她既看到三星的成功，又计划ฐ对三星深圳公司进行考察，引入管理模式的念头便在她脑海中ณ诞生。
于是她问三星成功的秘诀是什么เ？
金淳泽的答案当然是：和。
当于淑珉试探性地表示了引入和管理模式时，得到了对方แ爽快的答复。的确，海信是三星的客户，这个ฐ理由á不足以支持金淳泽的爽快。三星在中国等离子电视市场上有所图谋，而海信是最好的合作伙伴——金淳泽之意显然在此。
他们的共识是在海信推行和，前者是全员劳动生产率创新的简称，即通过组织创น新า活动，使劳动生产率产生飞跃性的提高；后者则是全员劳动生产率保持的简称，目的是在各个ฐ环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创น新飞跃；同时通过标准化活动，将创新า取得的成果持久ื地加以保持。
那ว次“于金会谈”使于淑珉女士得到意外惊喜。她在面朝大海的海信大厦内引发场管理革命，这场管理革命将从东海西路17号开始，向北向西向南向东，波及海ร信所有的细小“单位”。对于海ร信的未来，它异常重要，甚至超过了任何个新า产品项目。
三星模式1
三星企业推行管理是个公开的秘诀，它们当年向日本丰田公司学习，就已成为ฦ韩国家喻户晓的象征事件。
管理在三星集团的被推行，源于熙ກ社长1้0年前的次美国之ใ行。那时熙前往美国开会，期间他专门抽时间去百货商场听取美国顾ุ客对三星产品的评价。
令熙失望的是：找遍整个百货商场，熙才在角落里发现了落满灰尘的三星产品，而售货员的评价更让他无地自容——三星产品价格只有同档索ิ尼产品的半，却仍无人问津。
强烈的挫折感使熙回国之后马上召集三星高层讨论，他们得出结论：正是因为笼罩在“国内第”的光环下，三星人才故步自封，形成“井蛙之见”，以为ฦ三星已๐经非常强大。
“自我诊断ษ”之ใ后，三星高层达成共识：与松下索尼等世界级大公司相比，三星非常之差ๆ，无论各个方面，所以必须ี进行改革。
熙ກ决定在三星集团内部推行“运动”，他认为这有助于三星更快速更健康地成长。为ฦ了借鉴日本丰田公司推行的经验，三星从日本请来专家给自己“把脉ำ”，进行现场整顿和危机教育，就这样成为三星赖以生存的管理模式。
推广之ใ初ม，“运动”显然不像其名称样，是种“全面生产率运动”，三星的高层似乎ๆ置身事外，而员工也不习惯突然的改变，他们显然更愿意保留原有的工作节奏。
1้9๗9๗3年，熙准备前往德国法兰克福开会，在登机前刻๑，他收到了日本专家的信，在信中ณ日本人表示来到เ三星之ใ后，活动开展的效果很不理想，自己้又拿着三星给予的优厚待遇，实在是愧对期望，请求辞去职务。出于责任感，日本人建议推广管理必须是公司的把手亲自抓，才能ม见到实效。
许多年后，熙ກ依然能ม感受到เ这封信对他的刺激，而在当时，这种感觉尤为ฦ明显。所以下了飞机，他取消了原来的会议主ว题，改为ฦ讨论的推行，并决心从自己้开始，身体力行。
即使这样，在推行的过程中，三星公司也品尝了极大痛苦，三星常务尹荣基形容这种变革就像“昆虫蜕皮”，疼痛自知。
为了体会“昆虫蜕皮”的痛苦，在三星集团，从社长到เ普通员工ื就餐时都将右手绑了起来，改用左ุ手使用餐具，这种意想不到เ的困难，让每位三星人都感受到“昆虫蜕皮”的疼痛，明晰了革新的艰难，也坚定了他们推行的决心。
1994年在三星集团内部电å视台放映的两则ท企业内部新闻成为推进三星实施ๅ“运动”的标志性事件，它使三星人明白了推行的核心所在。
则ท是在三星洗衣机生产现场，由于制造过程中ณ的不精细，三星生产出来的洗衣机机盖尺寸稍大，流水线上的工人只能ม用小刀点点地修正——由此生产出来的洗衣机机盖，边缘粗糙，外观难看；
另则是三星集团于中ณ秋节给员工ื发了1้5万部自产的无绳电话，由á于质量太差，职工反应强烈，三星只好将已经发到职工ื手中ณ的电话回收销毁。
许多人在看到自己้辛辛苦苦生产出的产品被销毁的场面后，忍不住失声痛哭。他们从此意识到提高产品质量的内涵。
管理首先要求观念上的创น新，“不怕做不到เ，就怕想不到”。它引导每个人思路更广阔，思维更活跃。只有创น新า持续改进，才能ม取得长足的发展。
的管理者们习惯于引导每个人善于从细小的环节中ณ发现需要革新和可以革新า的因素，并逐步实现它。虽然开始推行革新的时候可能ม是迷茫的，但最后的成功却是灿烂的。想像是引导革新า带来希望的星星之火，大胆的想像，才能ม激发起隐藏在每个人心中ณ的才智和永不枯竭的热情，让人更有信心和成就感。
三星革新า从文化开始，顺序为企业文化的革新า文化意识方แ面→业务革新对工ื艺对过程进行革新→工作事业革新组织形式革新า开发新า行业。
在三星内部，三种运动得到特别ี推崇，它们是棒球橄榄ฒ球高尔夫球。三星高层为ฦ其注入了深刻的内涵——棒球须九名成员齐心协力方能取胜，它强调了种团队意识；橄榄球须ี突破对方แ，具有冲击力，它强调的是具有开拓进取不断ษ创新า的精神；打高尔夫球没有裁é判ศ，必须具有自律精神，它强调的是员工对企业的忠诚度。这三种运动成为三星推行的个ฐ缩影——
员工ื思想意识的转变，是顺ิ利推进的重要基础；
从领导到基层，全体齐心协力，通力合作是得以成功的重要保障。
此前，三星集团曾于1้9๗8๖8—1้993年推行了5๓年革新，声势很大，效果并不明显，终因集团规模庞大，员工ื沉迷旧ງ日习俗，不愿适应新า的生活。所以，直到เ199๗7๕年以前，韩国排名前三的大型集团之ใ间，差距并不显著。
三星模式2๐
1้997๕年的亚洲金融危机，其风暴之猛烈，波及之处，无不引发工ื厂倒闭，银行破产，韩国遭遇尤为ฦ猛烈。
在此后的恢复计划ฐ中，三星加快推行的节奏，裁é减冗员30่，并以降低负债率为ฦ目标。金融危机之后5年，韩国经济重新า步入正轨，“学习韩国好榜ึ样”之ใ口号，亦见于中ณ国报端；而三星集团终获高速发展之ใ机，日渐凌驾其他集团之ใ上。
熙社长如今被认为拥有“远见卓识”，在他带领下，三星集团销售收入在短短几年内增长9๗倍，利润增长35倍，员工ื人数反而从18万下降到了1้1้9万。
今日的三星集团，年出口额占韩国全国出口额1้9๗，年纳税额占全国总税收8๖。三星产品亦畅销全球，其产品半数为满足出口需求；三星手机的销量亦在美国和亚洲获得庞大市场，超越欧洲跨国公司，成为手机市场上的“老四”。
韩国人到来
韩国人尹荣基在2๐002年3๑月1้8日来到海信，他是三星的常务相当于中国企业的总经理或副总经理。后来，位叫李浩é铉ຉ的“三星人”取代了他在海信的位置。
海ร信与三星是顾ุ客与供应商的关系，后者除向前者大量供应显像管外，还希望能ม提供显示屏。在三星的规划ฐ中，海ร信是其不容忽视的战略顾客。
“三星的经营方แ针ฤ是以顾客为中ณ心，所以我们愿意把管理方แ法支援给海信。”尹荣基说。
而更深层次的原因是，三星想打开中国市场，并且它们最佳的合作对象是海ร信。
作为ฦ2002年底于淑珉与三星社ุ长金淳泽会谈的成果之，从2๐0่02年3月开始，尹荣基带领ๆ三星的经营革新部的些人到เ了青岛。这个陌生的城市给他们留แ下了极为深刻的印象，挑剔的尹荣基颇有些歧视地说它“不像个中ณ国的城市”。
韩国人快速地在海ร信集团内部建立了经营革新部，这种节奏符合他们的风格，亦能ม说明周厚健和于淑珉心中的迫切。
周厚健说：“全员目标管理方แ案应该方แ法得当目标实际考核严å格系统性强，实施全员目标管理不能搞成‘两张皮’，避免轰轰烈烈地组织却出来无效的结果。
企业需要的是专家，而不是杂家，所以目前做针对性很强的培训工作非常必要。”
他甚至授权海信时代，对那些拒不执行管理的部门和个ฐ人曝光，并予以激烈抨击。这使海ร信时代自4๒月份开始连续向些部门发难——
4月10日抨击海ร信数码科技公司对收到的海信时代长期不拆封，又对在4月5日举行的“教育暨海ร信空调推进发表会”缺席这严重现象进行批评；
4月27日则ท以推行：部分领ๆ导意识在“拖后腿”为题点名批评空调计算机通信数码科技房地产进出口包装7个公司未按时填报上交本公司的指标统计月报表。
最惨的当属通信和包装公司，因为ฦ出现数字计算错误被退回整改的事情亦被曝光。