宋新宇博士帮你抓住管理的要害：让管理回归简单作者：宋新า宇
推荐序：靠近本质，远离“企业文学化”1้
——bຘ中国运营战略๓首席顾问白立新า博士
有人说，成长型企业旦ຆ请管理顾问入场，发展速度就会放慢。
这话有些刺耳，不过，发生在我身上的件事，和它还真的很像。
去年，我拜访了位正在卧薪尝胆的，他判断未来3๑年他所在的行业将重新า洗牌。为此，他决定借助咨询机构的经验，苦练内功，以便把握住产业整合的机会。
看到有生意做，我当然很兴奋。从会议室到餐厅再到เ宾馆，我引经据典，海ร阔天空，力图证明现在正是全面转型的最佳时机。随后，在便签纸上，我列ต举了应该做的9件事：
1้贵公司需要用1年的时间建立集成的信息管理系统，以提升管理的可视化。
2๐为ฦ此贵公司首先需要梳理岗位体系，明确13๑0个岗位的职责及胜任能ม力需求。
3为了梳理岗位体系及实施信息系统，贵公司需要优化200่个三级流程。
4๒在梳理流程之前，贵公司需要首先确定管理模式和组织架构。
5๓为ฦ了确保组织架构的平稳过渡以及与业务的协同，贵公司需要优化运营模式。
6๔运营模式必须支撑商业模式，所以贵公司将先期进行商业模式的研究。
7商业模式的基础在于企业的使命远景及战略定位，贵公司需要事先予以研究。
8战略升级的根本在于干部队伍的建设，所以贵公司需要同时进行领ๆ导力建设。
9๗领ๆ导力最终将转化为执行力，所以必须与文化的提炼与推广相结合。
这位接过我的便签纸，看了看，放下，又拿起来，然后平静地跟我说：
“我看还有第10件事，我这看来是干不下去了，我把企业送给你算了。”
我上面说的9条可是句句在理的，为ฦ什么เ会落得如此下场？后来，有高人指点我才明白，我把人家辛辛苦苦做出来的企业当作文学作品了，也就是“企业文学化”了。
遥想当年，国门突然打开，大家期盼已๐久的国外管理最佳实践呈现在眼前。国际咨询机构的管理顾问自然捷足先登，他们深入公司知识库，将大把大把的资料é整理翻译出来，展现给求知若渴的中ณ国企业。目前，这种“企业文学化”倾向从国际咨询机构延展到เ国内咨询公司，从大公司延续到小公司。现在，在企业中还可以经常听到เ“顾问们又帮我们写了好几本书”的说法。
之所以出现“企业文学化”，根本原因是我们没能认清问题的本质。并非建立了管理体系，就是管理。管理的本质是什么？是激发员工的潜力，达成企业的目标。企业的目标是什么เ？为客户提供流的价值。如何为客户创造最大的价值？
在让管理回归简单书中ณ，作者宋新า宇博士讲的这个ฐ小故事很能说明问题。
位老企业家的儿子问父亲怎么เ做管理。老企业家拿了根绳子放在桌上，让儿子把绳子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子，但怎么推都不行，推绳子就弯了。
这时候，老企业家说，你试试从前面去拉这个ฐ绳子，看会怎么样？儿子拉，自然就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。
在前面所讨论的“企业文学化”故事中，我要求将几乎全部ຖ精力用于构建内部ຖ的管理体系，也就是要他去“推”绳子。事实上，为了“拉动”企业这根绳子，唯正确的做法是从客户那端发力。
宋新า宇博士说，表面看似是管理的问题，其实80的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部ຖ管理上找寻。老板的个本质任务就是不断ษ帮助公司梳理自己的客户梳理自己้的产品梳理自己的业务模式，以便最终降低管理对人的要求。电å子书分享平台
推荐序：靠近本质，远离“企业文学化”2๐
基业常青的作者吉姆?柯林斯在哈佛商业评论上撰文介绍了家具有上百年历史的家族企业——花岗岩石材公司。在这家企业，流程越来越完备，制度越来越完善，战略越来越完美。然而，员工ื似乎ๆ总是提不起精神，客户也总是找不到เ感觉，并且市场份额在明显下滑。
走投无路之时，这家公司的想到了利用客户的力量。他决定采取“减免付款”的独特方แ式启发内在的潜能，将竞争能力提升到เ新的水准。“减免付款”方式授权客户根据自己้的满意程度决定是否付款以及付多少，企业绝不与客户讨价还价，客户只需要填写张简单的表格，说明原因即可，没有任何附带条件。
“减免付款”确保了客户的需求和不满可以直截了当地传递到เ企业内部。因此，企业也就将自己裸地暴露于外部市场的风风雨雨。这最终让公司的全体员工对客户的需求始终保持着最高程度的警觉和关注。
在这样的背景情况下，企业顺利推行了系列ต旨在增强竞争力的改革措施ๅ。结果，该公司的产品价格不仅没有因为“减免付款”而降低，反而比市场平均价格高出6๔。
“减免付款”的做法事实上形成了种具有驱动力的机制，这种机制ๆ包含两ä个要素：第是将客户无声的呼唤r无遮挡地传递到企业内部；第二是将其转化为ฦ推动变革的驱动力。
管理体系是基础，但是，缺少了“领导力”或者“客户驱动力”的推动，管理体系就与本书无异了。
我发现，差ๆ不多有超过半数的企业只把客户挂在了墙上而未放在心里。万科有句话说得很好：要让客户的心跟着你走，就得让客户说话算数。扪心自问，客户的话在你们这算数吗？换句话说，针ฤ对客户无声的呼唤，存在着畅通的传导路径和驱动机制吗？
我们的研究发现，当企业不能正面回答这两ä个问题的时候，当企业的“领ๆ导力”或者“客户驱动力”脆弱的时候，所谓的管理提升就逃不过“企业文学化”的厄运。
今天，面临着激烈的竞争格局，企业赖以生存的合作伙伴和优秀人才都可能随时转投竞争对手。企业唯可以依靠的其实只剩ທ下客户了。幸好，客户是个ฐ取之不尽用之ใ不绝的战略资源。像以前那样，简单地以客户为导向被动地为客户服务已๐经远远不够了。
1้00的企业都明白为客户服务的道理，但只有1้0่的企业真正服务好了客户，最后不到เ1้的企业能够洞察到，客户也可以为ฦ企业服务，“客户驱动力”能够帮助企业提升竞争力。
张瑞敏说得很清楚：“我感觉在企业里最难的工作就是把复杂问题简化，如流程再造就是简化流程。但为ฦ什么เ做起来很难？关键是领导！领ๆ导只要看不到问题的本质，就简化不了流程。就事论事，会越办越复杂。”
我觉着，宋新宇博士就是张瑞敏所期待的能够看得到问题本质的人。
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自序：让管理回归简单
自己的新书就要出版了，出版社ุ要我写个自序。我想最简单的方法莫过于回答读者及我自己้关心的问题，这既ຂ能帮助读者朋友做看与不看的决定，也符合自己在这本书中ณ提倡的简单原则。
为什么要出这本书？
不久ื前，我接到生活在慕尼黑的大学同学发来的邀请，说要在上海ร举行留德同学3๑0周年庆典。我突然意识到，从1้9๗81้年开始到现在，学习管理已๐经3๑0่年了。从1991้年加入德意志银行19๗93๑年进入罗兰贝格至今，从事管理工作也已经2๐0年了。而创น建并领导易中ณ公司至今，也已经有1้0่年之久ื。在漫长的时间里，我对管理的理解从书本到实际，从自信到เ怀疑ທ，从大公司到小公司，从外国公司到เ国内公司，从拾人牙慧到自己้思考，实在是有太多个人的感悟和总结。
我平时有写文章的习惯，文章发表在管理类杂志以及我主编的老板顾ุ问报告和易友杂志里。几年来，陆续有喜欢我文章的出版社ุ朋友找到เ我，希望能把这些文章结集出版。但我觉得文章虽然有些价值，但杂乱无章，自己้又没有时间整理，就直没有做这件事。直到我图书行业的个客户，博瑞森的张本心先生找到เ我，说他可以帮我组织编辑这些文章，我才答应此事。
为什么เ要出这本书？我相信，这本书中我对易中ณ客户及易中ณ自身管理问题痛苦的思考，能ม够帮助中小企业成长型企业的管理者找到适合自己的管理方法和模式。事实上，我最近1้0年来最引以为ฦ豪的是，易中客户对我管理课程内容的共鸣和肯定。
让我感动并鼓励我继续研究下去的个ฐ小例子是，深圳位身价几十亿的客户告诉我，他只读三类书：儿子的教科书，毛主ว席的书和宋新宇的书。
还有个ฐ小例子，河北家有几百名员工的企业老总，几年来组织自己้的员工学习我的课程不下500遍。
我不是个ฐ自恋和喜欢张扬的人，如果不是亲耳听他们这么เ说，我是不会相信的。既然有些朋友喜欢我的思考，把它以书的形式呈现给大家应该是件好事。
二为什么เ这本书的名字是让管理回归简单？
出版界ศ的朋友说，书名的好坏决定4๒0的销量。最初ม的时候，我的想法是像般的文集那样，以篇文章的标题作为ฦ全书的标题。我选择的标题是书中ณ篇文章的标题：管理就是管+ใ理。原因是我认为这本书虽然有4๒0่多篇文章，讲到了管理的方方面面，但管理最根本的做法不外是监管管教和梳理。
博瑞森的编辑王祖贵先生帮助我梳理了书的结构，他提出给这本书起名为ฦ让管理回归简单是更合适的做法。我们讨论越多，我越相信他的看法是对的。让管理回归简单，其实正是我给成长型企业管理者最终的建议。
面临成长烦恼的中ณ小企业往往在两个ฐ方向上犹豫不决：是按照ั学院派老师及大企业背景顾问们的说法把自己企业弄得像大企业样完善，还是根据自己的“企情”创造个ฐ适合自己้公司简单的管理体系？我的答案肯定是后者。我看到เ太多的因为ฦ把简单事情做复杂而失败的实例。只有回归简单的管理，才是适合中小企业与成长型企业的管理。
三这本书对谁有用？对谁没用？
如果您是大型企业的管理者，我讲的道理及案例大部分会过于浅显，不值得看。
如果您是创น业阶段的企业老板或员工ื，这本书也不适合，因为创业阶段的企业需要的是不停地试错，不需要太多的管理，太多的管理反而限制ๆ您的发展。