垄断ษ收购、合并、结盟对石油的开采、运输、价格和销售进行全程控制
国外石油巨头还针对油品质量升级以及原油质量重质化的趋势，不断投入重金，开发高品质的、清洁的油品。比如bp在全球推广其高品质的汽油和柴油新产品；壳牌在美国和西欧市场推出高品质的汽柴油；埃克森美孚完成了在美国、法国、意大利ำ和日本装ณ置的低硫汽、柴油改造等。
埃克森美孚的经验告诉我们，全球化的产业布局，有利ำ于降低原料供应的风险；上下游比例均衡的产业结构，有利ำ于提高利润。同其相比，我国石油企业产品布局应迈向全球化，而且产业结构也需要进一步优化。
流动资产周转率1้?85๓?2๐3?73๑?6๔5๓?0
巴๒斯夫的经验表明，只有在目标上达成高度一致、在行动方案上执行有序的模式，才是有效的模式；绿色发展要达到เ预期目标，其模式就必须是立体的，从理念，到投入，再到可考核的指标，都要有详细可行的措施。
项目80年代技术的装ณ置最新技术的装置改善幅度
作业措施制定推广“作业完善性管理系统”，降低风险并改善运作状况
已经是世界ศ最大企业之一的埃克森美孚公司，自然深谙规模的重要性。在它看来：
以埃克森在安哥拉的项目为ฦ例，它早在19๗93๑年就在安哥拉购买了开采权，但是直到1้1年以后，即2004๒年才开始投产。这种长周期的特性是由石油行业的特点决定的。石油行业是典型的资金密集型和技术密集型行业，其专用设施的投资往往以亿美元为单位来计算，如果投资稍有疏忽，将会造成巨大的、不可挽回的沉没成本，投资商和运营商自然是慎之又慎。
郭士纳在《大象也能ม跳舞》中ณ提到เ：如果大象也能跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。这实际上暗喻了大企业与小企业之间如何进行较量。但对于资本市场来说，大象真正的对手往往并不是蚂蚁，而是与自己大小相差无几的大象。那ว么，巨เ头与巨头之ใ间进行较量，其结果将是怎样？
跻身于“象群”，又不掉队于“象群”，将成就资本雪球的稳推手。但这里面究竟有多少学问？本章将以石油行业为ฦ案例为您深入解读。
华源和杜邦的共同经验告诉我们：资本雪球的直推手，在你采取行动前，一定要认真规划好每一步，冒进将面临惩罚，仓促将付出代价！
可见，杜邦拥有的是一种快速流动的资本环境，这保证了它能够进退自如、灵活转舵，保证了套现和变现都很及时顺畅ม，不影响新的投资节奏。相比之ใ下，国内的资本市场起步相对较晚，不可能在短期内就发展到成熟的地步。在这种条件下，国内的企业在进行投资时，就要考虑好当前的投资条件，所作的策略要与投资舞台相适应，不宜盲目模仿，更不宜步幅过大，因为一旦衔接不畅，将有资金断链的风险。
（1้）华源在农机核心技术上没有作为ฦ。农机的核心技术之ใ一是农机发动机技术。发动机行业是我国机械行业中ณ一个十分重要的行业，它已经成为ฦ汽车、农业机械、工程机械、船舶、内燃机车、地质和石油钻机、军用、通用设备、移动和备用电站等装ณ备的主ว要配套动力。但从农机发动机的核心技术来看，中外的差ๆ距非常明显。以一汽无锡油泵油嘴研究所为例，他们尽管已在燃油喷射系统等新技术上研究了多年，但由á于规模比较小，投资力度也不大，至今未取得重大进展；而国外在1้0多年的研究历程中每年的投资都高达上亿美元，产品的市场化已有了5๓年之ใ久。类似的案例表明，华源当初ม在农机上，根本谈不上掌握核心技术，有的只是规模上的扩大。这样销售总量可以一时上去，但却难以拥有很高的技术附加值，这是华源农机迅速衰败的重要原因。
杜邦ะ正是在这种思想指导下，不断进行创新，不断ษ超越自我，不断冒着风险进取，在它的王国内，始终保持占领ๆ市场先机的位置。
在获利ำ能力方面，杜邦ะ虽然比baທsf低，但平均股东权益回报率却高达1้8%ื，显示ิ了杜邦为股东创น造价值的理念。自从杜邦买入pioneerhi?edinternaທtional大举ะ进入农业生技领域以来，股价曾经一度达到80美元，近5๓年股价在33๑～55美元间震荡。由á于近10่年来，杜邦的研发主轴逐渐确立，组织结构效率提高，再加上高股息回报，股价基本稳定在40่美元，并被认为是适合长期投资的绩优股。此外，杜邦ะ的流动率及周转率也显示了公司的偿债能力及经营能力较好。
我们来分析曾经被华源凯马第一家剥离的农机企业——无锡凯马，它的命运恰恰与华源凯马的命运相反。它逐渐发展成了微型农机市场的一颗新า星。我们来看看无锡凯马的发展历程，如表1้?3所示。
业务重组，是指对决策、管理和执行三个ฐ层面按照不同职能重新组合。比如阿莫科为了提高公司的运营效率和灵活性，对其组织机构进行了改组，把原有的部门改组为ฦ业务集团和业务单元，使之成为ฦ盈利ำ和发展的中心。公司的各项策略๓均由á17๕个业务部ຖ实施ๅ，而原有的1้4个ฐ辅助单位，则ท统一编入一个新的辅助服务机构，即公用服务部。公共服务部集中为ฦ17๕个业务部提供辅助性服务，而各业务部门不仅可以从公用服务部ຖ得到เ所需的服务，还可以全面参与有关费用及质量要求方面的决策。经过此次机构调整，阿莫科公司的雇员人数由á4?6万人减少到了4๒?1้万人。改组后的公用服务部，有力地将公司内部与外部ຖ环境结合在了一起，增强了企业在市场中的竞争力。
3๑?采取事业部制
在这方แ面典型的案例是菲利普斯公司。该公司实行的事业部组织如下：总部ຖ实行董事会领导下的执行委员会负责制。该董事会由12名董事组成，其中3๑人来自公司内部，另外9人则外聘。董事会下设执行委员会、预ไ算委员会、报酬委员会、事务委员会和公共关系委员会。同时，为了提高各业务板块的应变能力，公司总部除了设财务、审计、税务等职能部ຖ门外，还重组设立了勘探生产部ຖ、气体加工与销售部、炼油销售与运输部ຖ、化工部ຖ以及技术部ຖ5个事业部ຖ。而全球的分公司，按业务性质接受总部ຖ不同事业部的领导。这种典型的事业部制ๆ，目前已๐经得到เ了很多企业的认同和效仿。
一环不扣整链断ษ
企业文化往往被一些企业理解为ฦ是一种锦上添花的装饰，对企业经营业绩可能ม没多大帮助。美国约翰·科特教授领ๆ导研究小组，对“企业文化对企业经营业绩的影响力”这一课题进行了历时1้1年的研究，其结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消เ费者、股东、员工ื）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。1้1年的考察结论，如表2?10่所示ิ：
表2?10่企业文化的作用对比
重视企业文化的公司不重视企业文化的公司