实际上，我们的生产也是按编组进行的。10个ฐ人或者1้5๓个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己้的作用去共同完成的。拿流水作业来说，从原材料直到制ๆ成一件产品，也是每个ฐ角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工ื序或钻几个孔重要得多。
这是19๗3๑7๕至1้938๖年的往事了。在丰田纺织厂任职期间，有一次，为了编写上司让我草拟的一份有关纺纱的标准作业表，我吃尽了苦头。当时，我只得到丸ฤ善书店买来一些有关标准作业的书籍之后才把它整理归纳写成。
从上述情况看来，无论是就每一个ฐ生产人员来看，还是就整个ฐ生产线来看，只把真正必要的事情当作工ื作来考虑，而把除此以外的事当作无效劳动来考虑，就可以得出如下公式：
2๐“为什么เ超负荷了呢？”
对社ุ会性强的制ๆ造企业而言，为了在自由竞争市场中ณ存活下来，降低成本才是上策。
无论在美国棒球锦标赛中ณ，还是在日本棒球锦标赛中，获胜的球队都有一个共性：团队协作与个ฐ人技术都很棒。很好地发挥二者相结合的效果，就构成了一个球队的核心竞争力。
佐吉老先生的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能ม够立即停止运转。因为装上了“使机器能ม够判ศ断ษ状态好坏的装ณ置”，所以它不会出现次品。
因此，一旦前面的工ื序发生问题，后面的工序就必定出现停工待料é的状况。不管你是否愿意，仍不得不让生产线停止或变更计划ฐ。
要打破这种在机械工厂车工管车床、焊工管焊接的保守模式，不是轻而易举的事情。这在美国尽管办不到เ，但在日本只要想干就能ม办到เ。
而我们的课题就是如何在“多种少量”的生产方แ式下，开发出降低成本的方法。
到目前为ฦ止，尽管大野先生做过很多演讲和现场指导，但是历史性系统地论述大野先生的经营观念、思想根源以及在此基础上产生的丰田生产方แ式的著作还未出现。从这种意义แ上讲，我想不仅要向指挥生产的人，而且还要向企业的经营者和管理者推荐此书。
因此，为了让人们正确地理解和运用丰ถ田生产方แ式，让尽可能ม多的人理解究竟什么เ是丰ถ田à生产方แ式，我写了这本书。
1955๓年以后，日本也开始出现美国式的超市。于是，对我们来说，可就近研究，而且研究的材料é亦不再缺乏็，这是最好不过的事。但是，我们并不是做流通的企业，既ຂ然已๐经能ม够掌握“jit”的技术，作为ฦ制ๆ造商，就必须ี要赶紧ู去推行下一步骤。然而，这种作法首先要面临ภ的最大问题是，后一道工ื序一次大量领取相同的零部件会让前一工ื序产生混乱ກ。要贯彻“准时化”，就无法回避这个ฐ问题，我们必须开动脑แ筋，想办法去解决它。结果，经过了多次摸索ิ之ใ后，我们走上了“均衡生产”的道路。有关内容将在后面谈到。