在一条生产线上，1้0่个ฐ人1้天制ๆ造100个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天1้00่个，每个ฐ人的生产率是1天10个ฐ。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之ใ间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2๐个人，结果，8๖个人能生产1้00่件；如果不减少这2个ฐ人，1天就可能ม生产125๓件。看来，这25件就是生产能力的增加部ຖ分。实际上，在此以前每天就有生产12๐5件的能ม力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪ฐ费把生产2๐5๓件的生产能ม力浪ฐ费掉了。
“因为超负荷，保险丝断ษ了。”
那么，在经济低速增长时，企业的最大需求是什么呢？再说一遍，就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。
消费者从不考虑产品的成本是多少，他们关心的是该产品对自己是否有价值。假设由á于成本过高而定价昂贵，消费者就不会问津。
这样，通过“自动化”就能彻底实行“目视化管理”，发现生产现场的弱点。而对棒球队来说，就是发现每个ฐ选手的弱点，这时，教练就要立即研究出提高选手水平的措施。
这种“人性自动化”的精神，产生于丰田公司的创น始人丰ถ田佐吉18๖6๔7๕－19๗30老先生发明的自动织布机。
生产现场的计划好像是为ฦ了改变才制定的。造成生产计划ฐ出现变动的因素า很多，其中有估计上的错误、业务管理上的差错、出次品、返工ื、设备故障和出勤变化，等等。
生产流水线的建立
二战后19๗50年至19๗5๓1้年，我们对于现在这么เ大的汽车产量真是不敢想象。而远在此以前，美国为了降低成本，开发出了“少种大量”生产汽车的方แ式。这个ฐ方法已深植于美国的社ุ会之中，但在日本则显得水土不服。
通过阅读本书，仅取其中一个ฐ事例应用于现场，恐怕难以取得有效的改善。如果真正想改善企业的素质并谋求提高生产效率，那ว就需要正视自己้的生产现场，开动脑แ筋仔细琢磨本书的真正含义แ。倘若如此，我想，即使企业的种类和形态与丰ถ田à有所不同，也能ม够判断哪些内容对自己้公司的发展是重要的，并知道应当如何进行改进。