生产现场的管理、监督人员，就如同棒球队教练，也就是击球、守卫和跑垒的指挥者。一支强大的棒球队，总是掌握着能够应付任何局面的协作技巧，即全局打法。一个能ม掌握“准时化”生产现场的生产团队，就如同一个配合默契的棒球队。
这样的自动机器，既不能ม防止不合格品的大量生产，也不具有自动监视机器故障的功能ม。
那ว么เ，在经济低速增长时，企业的最大需求是什么呢？再说一遍，就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。
所谓“准时化”，就是在通过流水作业装ณ配一辆汽车的过程中ณ，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。如果公司上下都能做到这一点，起码在丰ถ田à汽车工ื业公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎ๆ给解决掉。
充分发挥人的能ม力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费，当前产业需要的就是这种理所当然的传统而综合的经营系统。
石油危机之ใ后，1975๓年至19๗7๕7๕年，丰ถ田的盈利逐年增加，逐渐拉大了同其他公司的差距。于是，丰ถ田à生产方式便开始引起了注意。
我在长时期内观察着丰田à生产方式，从大野先生的思想观念以及支持这种思想和观念的丰ถ富的创น造性成果中ณ，学到了很多生产体系方แ面的理论和形式。
创造丰田生产方式的目的是“为ฦ了同欧美汽车工业的‘大量生产’抗衡，为了使丰田公司能ม够生存下去”。从40่年代中开始在大野耐一主持下创造了适合日本国情与市场实际的“多品种少批量”的丰田生产方แ式，其目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。
然而，在逐渐引起人们的注目，国内各种行业已๐正对之加以研究的过程中，我感到เ，一部ຖ分内容被加以误解了，或者各取所需地被加以滥用了。
2006年2๐月
要打破这种在机械工ื厂车工管车床、焊工ื管焊接的保守模式，不是轻而易举的事情。这在美国尽管办不到เ，但在日本只要想干就能办到。
实际上，丰ถ田à生产方แ式的建立，就是从我本人向这种旧ງ体制ๆ挑战开始的。
以1950่年6月发生的朝鲜ຒ战争为开端，日本产业界因特殊军需品订单带来的繁荣，恢复了生气，汽车工业也因此得到发展。
这一年对丰田汽车工业公司来说是多事之ใ年。四月到六月，因裁é减员工发生了劳资纠纷，接着，朝鲜ຒ战争爆发前不久丰田à喜一郎社ุ长便引咎辞职了。
尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到เ大量生产的地步。总之，产品种类很多。多品种、少量生产的状况依然没有改变。
当时，作为举ะ母工厂的机械车间主任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列ต次序。我将那ว种把许多工件集中ณ起来加工ื然后送往下一道工序的作法，变成按照ั加工ื工序布置不同的机器设备，一件一件加工工ื件，也就是改成生产流水线。
1947年，我们把机器排成“二字型”或者“l字型”，试行一个操作者管两ä台机器；19๗49年到195๓0年，又改为ฦ“コ字型”和“口字型”，尝试着让一个人看管不同工序的三台机器、四台机器。
当然，这些革新า遭到เ来自生产现场的抵触。这种抵触不是因为ฦ工作量的增加和作业时间增多，而是因为ฦ当时的一些熟练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾ຆ气。他们从过去一人看一台机器变为ฦ按工ื序顺ิ序看管多台机器，而且还要做多种的工ื作，既ຂ要操纵车床，又要操纵铣床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，实际做起来，又发现存在各种问题。例如，机器加工ื完毕后仍不能ม停止，或者由á于调整因素า过多、技术不够熟练致使操作发生困难等等。这类问题逐渐得到明确，并给我指明了前进的方向。
尽管我当时年轻气盛，但还是意识到เ急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到เ稳扎稳打。
需求为王
前面依次谈了有关丰田生产方แ式的基本思想及其基本结构。我想强调的是，这些都是有了各自的明确目的和需求才得以具体实现的。
今天，改进丰田à汽车工ื业公司的现场工ื作，依然是根据需求进行的。对于没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母”，可以说，怎样才能ม发现现场所存在的需求，是大力推动整个企业改进工ื作的关键。
我自己一点一点地建立了上述丰ถ田à生产方แ式，也都是从要“三年赶上美国”就必须发明杜绝浪ฐ费的新操作方แ法这样一种强烈需求出发的。
例如，“后一道工ื序去前一道工序取工件”的构思就是这样产生的。过去的老办法是前一道工ื序不管后一道工ื序的生产情况如何，源源不断ษ地把大量加工完毕的工件传递过去，造成下一道工ื序工件堆积成山。而后一工序忙着确保用于放置工ื件的场地和寻找物品，反而忽略๓了重要的生产。因此，若想排除这些浪费，则ท必须ี控制ๆ前面工ื序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工ื序思想。