所谓各个工ื序“刚好及时”地生产，就是不必备有超出需求的库存，假如有不合格品产生，后面工ื序必须立即停止生产。并且这种情况要做到任何人都可一看就能ม立即明白，将不合格品返回前一工序，以防止问题再次产生。
虽然他们只在另一条生产线上集中ณ生产产量大的“花冠牌”汽车，但是，这里要求更细致的“均衡化”。例如，一个月工作20่天，生产1้万辆“花冠”。具体说就是，如果其中ณ分为ฦ轿车5๓00่0่辆，硬盖车2500辆，旅๓行车2๐5๓0่0辆，那么，日产量就是轿车25๓0่辆，硬盖车和旅行车各为ฦ1้2๐5๓辆。
“看板方式”是实现“准时化”的工具，但要充分发挥这个ฐ工具的作用，就要尽可能让生产工序成为一种流水式的，这是不可缺少的前提条件。可以说这正是基础条件。此外，要尽可能使生产保持“均衡化”，并要确定用“标准作业”进行生产，这也是一个ฐ重要的前提条件。
超市，对顾ุ客来说，是能ม够在需要的时候，买到需要数量的物品的商店，虽然顾ุ客有时多买了一些东西，但是，原则上是能ม够买到需要的商品。
实际上，我们的生产也是按编组进行的。1้0่个ฐ人或者1้5个人做一项ำ工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业来说，从原材料é直到制ๆ成一件产品，也是每个ฐ角色通过分工ื合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中ณ完成几道工序或钻几个孔重要得多。
如果要将“目视化管理”作为丰田生产方式的管理手段，首先就要熟ງ悉标准作业表。
从上述情况看来，无论是就每一个生产人员来看，还是就整个ฐ生产线来看，只把真正必要的事情当作工作来考虑，而把除此以外的事当作无效劳动来考虑，就可以得出如下公式：
“因为ฦ油泵轴磨损，松动了。”
要打破这种在机械工ื厂车工ื管车床、焊工管焊接的保守模式，不是轻而易举的事情。这在美国尽管办不到เ，但在日本只要想干就能ม办到เ。
无论在美国棒球锦标赛中，还是在日本棒球锦标赛中，获胜的球队都有一个ฐ共性：团队协作与个ฐ人技术都很棒。很好地发挥二者相结合的效果，就构成了一个ฐ球队的核心竞争力。
究竟怎样才能ม做到“准时化”——在需要的时间供应需要数量的、需要的东西呢？我喜欢逆向思考问题，生产的流程就是物的移动，于是，我试着逆向考虑物的传送问题了。