沃尔玛在1้99๗8๖年上半年为止，按其市场价值是全美第7大公司，全球第9大公司；按销售收入是全美第4๒大公司，全球第8大公司；同时，还是全球最赚钱的1้0大公司之。此时的沃尔玛，资产价值已达455亿美元。
经商上班做买卖———每种方法在赚取生活费的同时，也对社会提供了服务。因此，只为赚钱，而不顾切道义原则ท这是不行的。不重道义的人，等于是自己้放弃了生存于社会中的权利ำ。
有人说，松下先生确实是个ฐ天生的人道主义者，他那种重视人类的心意和尊重人类的精神，全部ຖ表现在贯的人事政策上。般来说，担当公司领ๆ导职务的企业家，自然希望公司愈来愈好，为ฦ了公司的发展，就要在人事政策上下功夫。因为公司的繁荣和人才的培育是不可分的，所以为了衡量每个员工的能ม力和向心力，企业就必须采取各种方法和手段。松下先生也同样是为ฦ了使公司更好而培育人才，但他最先想到的是，为了这个职员本身的前途，必须ี将他的能力发挥出来。
谋略之二：品牌动作，低成本快速扩张
成本也是波音的“瓶颈”。不景气的时候，波音为了与空中客车和当时的麦道争夺客户，不惜以低价格高回扣打“价格战”。在19๗95年争夺斯堪的纳维亚航空公司5๓5架飞机的角逐中，波音虽然赢了，也付出了高额代价。不仅付给对方高达38๖的回扣，而且形成了条不成文的规矩，只要是大宗订货，售价可低于标准价至少5这种竞争对波音来说就像明摆着前面是冰山，也只能眼睁睁地撞上去。
三于微见著
20世纪50่年代初，李嘉ล诚在销售过程中ณ特别注重黄金般的信息反馈，他从各种渠道得知，欧洲人最喜欢塑胶花。在北欧南欧，人们喜欢用它装饰庭院和房间；在美洲，连汽车上或工作场所也往往摆上束塑胶花；而在前苏联，扫墓时用它献给亡者，表示生命早已结束，但留下的思想和精神是长青的。于是，从20่世纪50年代末起，李嘉诚生产的塑胶花便大量地销往欧美市场，获得海外厂商片赞誉，时间大批订单从四面八方飞来，年利ำ润也从三五万港元上升到เ千多万港元。直至1้964年，塑胶花市场直旺盛不衰。从此，李嘉诚得出个ฐ重要的投资秘诀：不论做什么เ生意，必先了解市面的需求，预谋制ๆ胜，只有不断ษ充实自己，才能追上瞬息万变的社会。他之所以获得巨大的成功，这重要谋略功不可没。
当然，与李嘉ล诚抱有样态度的香港商人并不在少数，例如香港地产巨子郭得胜以他的憨厚的微笑和细心经营，在创业之ใ初，使周围邻居不再感到陌生了，生意也日渐好起来，他批发的华洋杂货及工业原料，价格都很适中，街坊都说“他是个老实商人”。
除了求利之ใ外，商场上的感情投资还有求“义”的面，但这种求“义”的面，从根本上讲，不过是为求利而服务的。
198๖7年6月1้9日，四川绵阳市个体户未万春，当众把批价值1020元的假劣香烟奶粉销毁，对于他来说虽然损失了1020元，但他不出售伪劣商品，赢得了信誉，赢得了广大顾客的消费心理。
第点，决不用完就扔，过河拆桥。胡雪岩结识左宗棠，从他作为个生意人来说，是将左宗棠作为可以利用倚靠的官场靠山来“经营”的，他也确实从这座靠山上得利ำ多多。但是，胡雪岩也决不仅仅只是将左宗棠作为能靠就靠靠不住就弃之而投他的单纯靠山，因而即使自己已๐经处于极其艰难的境地，他也要全力完成左宗棠交办的事情。从个人品德上来说，这不能不让人感慨。
胡雪岩借取的最后个“势”就是“洋场势力”。在胡雪岩首次做生丝生意时，就遇到เ了与洋人打交道的事情，并且遇见了洋买办古应春，二人见如故，相约要充分利ำ用洋场势力，好好做番大生意。胡雪岩在洋场地位的确定，是他主管了左宗棠为西北平叛而特设的上海采运局。
他当浙西观察史时，感到手下有个低级军官不顺他的心意，便让人用棍棒将其打死。这件事引起军队的愤怒，欲发生兵变。他母亲听说这件事后，就出来坐在官府办公的地方，让景让站在厅堂上，责备他说：“天子托付你重任，你却把国家的刑法当成喜怒哀乐的工具，胡乱杀死无辜的人，万造成地方แ动乱，你有何面目见皇上？”说完，她命令左ุ右的人脱下景让的衣服，鞭打他的脊ิ背。这时，景让手下的人都站出来替他求情。打了很久ื，母亲才同意把他放了。景让从中ณ受到了教育。
古冶子最后个轮到表功，桃子已没有了，于是怒气冲冲地对公孙捷和田à开疆说道：“有次，我跟随景公渡黄河，河里只巨鼋抢走了我的左骖之马，窜进急流的河水之ใ中。我潜入水中ณ，在河底逆流百步，顺行九里，终于打到了巨鼋并将它杀死，找回了左骖之ใ马，当我左手提着马尾巴，右手拿着鼋脑แ袋跳出水面时，岸边的人们还当我是河神呢。凭这本事，我难道不该得到เ个桃子吗？你们两个难道就没有想到เ要为我留个桃子吗？”说着古冶子抽出了宝剑。
聪明的领导人，对于狂妄的下属能够采用威严的管理方法，加以制服，他们采用的就是以严å制狂———威แ管术。
大家都知道，在篮球比赛中，如果篮球超越了边线，裁判即会判ศ令犯规。做领导，也应该有相关的规矩来制约，上述的“十戒”“十忌”“十不”也应列ต入领导应遵守的“规矩”之中ณ。所以，领导做思想工作时，务必要遵守并去执行它。
什么叫“仁爱”呢？也就是自己要想干番大事业，就先鼓舞自己的属下树立成就大事业的志气，自己้若要达到เ理想的目标，就激励自己้的属下朝着远大的目标前进。这样，大家都会感到你对待属下如同对待自己的子弟样，是真心地期望他们成长上进，也就会认为跟着你干会有远大的前程，为了自我的前程哪有不拼命干的道理呢？而如果对属下经常施ๅ以小恩小惠，长期以往，你的属下就会认为你需要他，是在利ำ用他，进而变得骄傲起来，他的欲望也会无休止的膨胀，当你的恩惠满足不了他的欲望时，那岂不是要连你齐卖掉才能填平欲壑呢？这且不论，即使对你的小恩小惠他认为是应该的，那么其结果不也是适得其反吗？当你的恩惠施ๅ效得不平均时，它带来的负面效应又怎样填平呢？
功与过赏与罚，它们是管理者借以行使职权的两种重要手段，是为领导者手中ณ的两根判笔，轻重不就会顾此失彼，赏罚分明决不可偏废。因此，作为ฦ执法者必须黑脸无情，只有这样才能真正还公正于天下。
对于部下，应用慈母的手紧ู握钟馗的利ำ剑。平日里关怀备至，错误时严加惩诫，宽严å并施，如此才能ม成功统御。
反败为胜讲起来很振奋人心，但真正能ม作得成功的并不多见，而且，当事者所须ี付出的代价，也是许多局外人难以想像的。所以，万事慎于始。个真正成功的经营者绝不可依赖投机上的幸运，而应该以硬碰硬的努力工作去为自己建立巩固的基础，在时机到来时，才能真正得到เ幸运的成功。
殷纣王的昏暴，千古以来，人所共知。他这个人不痴不呆，而且天资敏捷，才力过人，敢于徒手同猛兽搏斗ç。可惜他的才智勇力都没用在正当地方，他沉溺女色，宠爱妲己，作酒池肉林，使男女捰体追逐其间，作长夜之饮。而且他为人极其残忍，对敢于对他表示不满的人，他施ๅ以重刑，其中ณ炮烙之ใ刑é，即令犯人赤足行走在炙烤得火热的铜柱上，尤为残酷。
艾柯卡出示ิ准确的统计资料给国会议员，如果克莱斯勒垮台倒闭，政府将为ฦ此付出27๕亿美元的失业救济，这是贷款数额的两倍还多。如果再计入其他方面的损失，政府将要承担的费用高达160亿美元。
福楼拜和莫泊桑都是文学史上伟大的文学家。而福楼拜又是莫泊桑创作道路上的引路人。在福楼拜的指点下，莫泊桑才得以向世人充分地展示了自己的才华。
结案之后，众人有些不解。知县说，我从丢银人讲述的经过中，觉察到有人偷听到他们夫妻的谈话，从丢â银人说早ຉ上出去时门是虚掩着的，判ศ断此家半夜有人出门，而这个ฐ人又是丢银人回家之前就呆在院子里的，大有夫之赚，究竟是谁，只有叫小孩儿来认。撒谎审树，不过是以癫惑人。为ฦ了制造种奇闻。因为ฦ越是奇闻就会招来好奇的人前来看热闹，犯了法的人更关心审案的事，必然要来看个究竟，这就给小孩儿提供认其母“相好之人”的场合和对象。席话说得大家恍然大悟。
由此可见，在封建社ุ会中，不少人的高官显位并非来自真才实学，欺上瞒下是他们升官的终南捷径。做官当如此，做大官更须如此！没有极“厚”的脸皮，没有极“厚”的骗术，是不可能ม在官场中帆风顺的。由á此看来，撒谎者之所以能大售其，主要还是由á于当权者怕听真话，爱听假话。俗话说，忠言逆耳，听到เ真话，了解到那些令人沮丧的消息，心里自然就烦躁无比；听到假话，别提心里有多舒服了。这也是许多部下在上司面前报喜不报忧的根本原因。
所以，天道有屈伸之ใ理，人道有顺逆之境，只要把握好自己的心态，端正好自己้的行为ฦ，必然没有过不去的沟沟坎坎。
即使有人不愿意，请提醒他：“这任务向是你的工作范围，仍由你去处理，效果定更理想。”
7要尊敬领导。应该承认领导总有强于你的地方，或是才干超群，或是经验丰富。
8得寸进尺：将工ื作瓜分，再慢慢丢给下属等方法。
回家的路上，卡耐基不解地问葛孟：“你不是明明知道那ว句话出自莎士比亚吗？”
串ธ又串汽车停了下来，驶离公路。莫明其妙的司机们出了车，来到芬特面前。而芬特这时正站在牌子下面，用潜藏的电影摄影机记录着这事件，司机们异口同声地说：“喂！特拉华州发生什么事了？”
如果这些情况经常发生，并且事后总使你感到不安和内疚，那么你就应勇敢地正视它，并采取相应的措施ๅ。
当个ฐ人进退两ä难时，就能体会到“顶ะ不上去，退不下来”的痛苦。
张齐贤坐在相府大堂之上，召来告状的两兄弟，问：“你们不是都认为ฦ对方分得多自己้分得的少么？”两ä兄弟说：“是的。”张齐贤说：“那么，好吧，留下记录。”等两个ฐ人都在记录上签字之后，张齐贤召唤来两ä个衙役，让他们监督那兄弟二人互换财产，甲搬到乙家去，乙搬到甲家去，什么东西都不许动。那兄弟二人听到这个判ศ决，你看看我，我看看你，都无话可说了。
谁知皇帝听罢辛毗的话，并不理睬他，站起来进入内宫，辛毗追赶上去，拽住皇帝衣服的后襟，皇帝奋力挣脱，而辛毗决不松手。皇帝ຓ大怒：“辛毗，你强迫我干什么เ？”
“忍”字当先处事法
当然，驾驭这种使你难堪的事件要取决于定的场合。如果你的上级在你的同事面前训斥你，并且下次他还可能这样做，你可以平心静气地说：“我们能ม不能私下谈谈这件事？”
家里人见书信回来，喜不自禁，以为ฦ张英定有个强硬的办法，或者有条锦囊妙计，但家人看到เ的是首打油诗，败兴得很。后来合计，确实也只有“让”这惟的办法，房地产是很可贵的家产，但争之不来，不如让三尺看看。于是立即动员将垣墙拆让三尺，大家交口称赞张英和他家人的旷达态度。
大义之忍是种策略个人要想有所作为，要想与朋友友好相处，就必须ี头脑冷静，无论做什么事情，情绪激动都容易坏事。“忍”从某种意义上说，就是谨慎。人做事不可以不谨慎，交朋友亦不可以不谨慎。
戴宗道：“兄长休借这银与他便好。恰才小弟正欲要阻，兄长已把在他手里了。”宋江道：“却是为ฦ何，尊兄说这话？”戴宗道：“这厮虽是耿直，只是贪酒好赌。他却几时有锭大银解了！兄长吃他赚漏了这个银去。他慌忙出门，必是去赌。若还赢得时，便有的送来还哥哥；若是输了时，哪里讨这十两银来拜还兄长？戴宗面上须ี不好看。”宋江笑道：“院长尊兄，何必见外。量这些银两，何足挂齿。由他去赌输了罢。若要用时，再送些与他使。我看这人倒是个忠直汉子。”
可是，就在香港，春风得意的姜伟平生第次遭遇质疑。
香港的律师告诉姜伟：“账面上的利润没有意义แ，在香港，八个月的拖欠即为坏账。”
在上市包装期间，香港律师行共提出2870个ฐ问题，姜伟多半答不上来。此刻๑，自我感觉向良好的姜伟才隐约意识到：“人家有条没有直说，就是总裁不懂集团也没有人懂国际金融运作。”“当听说飞龙集团在香港上市有希望，我差点儿上了天，可在香港呆了段时间，备受煎熬，再也兴奋不起来了。”
最后，香港人给飞龙下了诊断书，看出四大隐患：没有可信的长远发展规划ฐ；没有硬碰硬的高科技产品；资产不实且资产过低；财务管理漏洞太大。
尽管香港方面的诊断书下得很重，可是上市的运作还在继续。到เ1995年3月2๐3日，飞龙集团终于拿到了在香港联交所上市的获准文书。但是，在4月18日，当飞龙上市进入倒计时的时候，姜伟突然做出了个让所有人都大吃惊的决定：飞龙放弃上市。历经六个月的折磨，耗资1800่万元，姜伟带着套规范的财务报表和评估报告，飞回了沈阳。
没有第二个中ณ国的企业家会做出这样的决定。姜ä伟的天真和诗人气质在这件事上暴露无遗。
放弃香港上市，在姜ä伟的经营生涯中造成了巨大的创伤。两ä年后，有记者让他填写份“姜伟性格透视”的问答表，在“最大遗憾”栏中，他写上了“失去香港上市机会”。
表面上看，姜ä伟的遗憾是因为上市受挫使飞龙丧ç失了次融资的机会，然而更深层次地分析却可以发现，这次受挫的打击似乎ๆ要更大更致命。在与香港实业界及跨国公司代表的接触中，姜伟突然发现了飞龙公司的粗糙和“原始”。
飞龙集团是他手哺育出来的企业，他为此倾注了所有的热情和智慧，然而面对那些两千多个ฐ回答不出的问题，他突然产生了种难以言表的自卑感，也突然失去了以往的自信和经营的激|情。
于是，过度的自卑与过度的自信相交织，必然会生发出种种过激的行为。过度自卑，是因为他发现了中ณ国民营企业的不规范；过度自信，是因为他认为这次放弃决不意味着永远放弃，迟早天他姜ä伟还是要回到เ香港联交所的。
跟那些草莽出身知识层次不高的企业家不同，姜伟是位知识分子出身的非常善于反思和思考的企业家，我们可以将这次香港上市的受挫经历看成是他日后不断反省和自曝失误的诱发源头。
四三步败棋飞龙坠地
当企业处于超常规的加速发展阶段的时候，切的危机都会被速度所掩盖。可是，当进入持续稳定期后，所有的弊端和矛盾马上会地暴露出来。
所发现的事实让姜伟寝食难安：飞龙集团的财务现状是只管账目不管实际，占用挪用及私分集团货款的现象比比皆是；飞龙集团的策划如盘散沙。分公司经理随心所欲，无效泛滥成灾，总部对的支出完全心中ณ无底调控无力；内部创业激|情涣散殆尽。当年那些与他患难与共的“开国元勋”们的经营思路已๐经跟不上飞速发展的形势，他的老母亲兄弟姐妹占据机要岗位，近亲繁殖裙带之风显露无遗。
姜伟百思不得其解：为什么家公司成员平均年龄只有28岁创业时间不过四年的企业，会那ว么快就发出了腐朽的“吱呀”声？面对个日益庞大起来的帝国，姜ä伟和他的部下样的手足无措。
自出山以来从来没有挫折感的姜伟陷入了巨เ大的失望和迷茫之中。1้995๓年6月，就在他放弃上市飞返沈阳的数日后，这位中国企业家群体中最具诗人气质的企业家突然在报纸上登出则ท短短的公告：飞龙集团进入休整期。7月，他向内部ຖ员工发出“手谕”：改造企业，不成功，毋宁死。他提出在飞龙集团“进行场深层次和本质的休整”。
至今视之，姜伟的这次冲动而缺乏深思熟ງ虑的公告和“休整”，是飞龙走向衰落的最直接的原因。
飞龙当时每月尚有数千万元的销售额，远没有到难以为继的境地。姜伟所发现的问题，如产品的老化手段的滞后干部素质跟不上管理体制ๆ的创新滞后家族制ๆ羁绊等等，是民营企业在扩张过程中必然会遭遇到的障碍和难题，姜ä伟曾用“经历场‘出天花’”来描述飞龙遇到的困境。
这样的“出天花”或毒性发作，是任何种体制的国家任何家企业都必定要经历的过程，并没有什么เ可怕和值得大惊小怪的。问题只在于，当天花出来的时候，当毒性发作的时候，你采用种怎样的方式快速安全地渡过这难关，从而使企业完成次飞跃和新生。而中国的很多民营企业往往是在这阶段突然窒息，甚至中途夭折，实在是十分的令人扼腕。可是像姜伟这样采用极端的休克的办法，则更不可取，这显然是战略上的次“亲者痛仇者快”的无谓自杀。
1996年初，姜伟在无奈之ใ下决定退出省会城市向中型城市延伸，提出组建200个ฐ以小城市为ฦ据点的三级公司，然后向县级市场铺开。可是那ว些从来只会使“炸弹”的飞龙营销员们，面对广阔而消เ费群体不成熟的农村城镇市场实在不知道如何下手，姜伟只好“不耻下问”，转而学习起三株巨人这些后来者的绝活，飞龙也开始在农村到处涂墙标语挂宣传画贴居民公告。场混战之ใ后，飞龙处处遭遇阻击，终于全线溃败。
就在这种逆风不顺的时刻๑，身为ฦ军统帅的姜伟，走出了第二步败棋。
姜伟认为，市场溃败的根源在于企业内部的管理紊乱ກ和干部结构不合理。于是他断ษ然决定对内开刀，展开“整风运动”。
这期间，对姜ä伟而言是十分痛苦的反思期，他闭门读书，对飞龙以往的经验和教训进行理性的总结，悟出了很多富有真知灼见的思想。
事实上，姜伟错误地选择了进行内部ຖ整风的时机。当时的飞龙已遭遇前所未有的挫折，可谓市场低迷，人心思动，此时的士气可鼓而不可泄。对飞龙来说，当务之ใ急不是关起门来舔伤口搞整风或洗脑แ，而应当是重新调整营销策略，集中力量守住最后几块根据地。
可惜深陷在反省的激|情漩涡中的姜伟却直对局势没能做出准确的判断ษ。很快，在“整风运动”成效有限的情况下，他又走出了第三步更让人不可思议的棋。
1996年7月，姜ä伟抛出题为ฦ我的错误万言检讨，历陈“总裁的20个失误”。此文出不胫而走，在传媒界企业界广为流传，由此也刮起了股对中国企业进步大有裨益的“研究失败热”，姜伟也可能因此而在中国企业史上成为ฦ个绕不过去的名字。
其实，姜伟所自述的20大失误，是从战略的角度进行的次检讨，其中如决策的浪漫化模糊性急躁化以及缺乏็长远的人才战略等等，都是些慢性病，是几乎ๆ所有当时中ณ国的民营企业都有的病症。可是犯了慢性病的姜ä伟却“了不得，要死了”地叫了起来，医生还没有下诊断ษ，病危通知书还没有开出，病人就自己้先吓蒙了。情绪激动，又做出些自我了断的过激行动出来，结果呢，真的把自己给弄死了。
姜伟：失误后的反思
附：
———总裁é的20大失误
1决策的浪漫化。在个知识分子较多的企业当中，有点儿知识分子固有的浪ฐ漫化的企业文化是无可非议的。但是，企业这个ฐ团体又是个经济组织，处在个ฐ你死我活的经济竞争环境之中。企业的根本目的是获得利润，企业的每个行为都必须进行具体利润的数字计算。总裁é在六年经营实践当中ณ，淡化企业利ำ润目的，决策过于理想化浪漫化，导致飞龙集团大部分干部ຖ在企业运行过程中ณ，也出现严重的理想化和浪漫主义แ的行为，不计成本，不算利润。
商人是以挣钱为目的的，哲学家艺术家空想家在企业是不能存在的。
2๐决策的模糊性。不熟ງ不做是商业法则ท之，但有段时期，总裁过于强调产业多元化，涉足了许多不熟悉的领域；同时，有许多事情也是总裁不熟悉的，又没有熟悉这方แ面的人才来实施，所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着“大概ฐ”“估计”“大致”“好像”等非理性判ศ断ษ，进行决策。
3决策的急躁化。市场经济只有开始没有终止，凡是商人必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。在近六年的企业发展中，尤其在企业发展的关键时期，总裁经常处于种急躁惊恐和不平衡的心态当中ณ，导致全体干部也处在种惊弓之鸟般的心态当中。在这种自上而下的心态中，片面决策有之，错误决策有之，危险决策有之。
究其根源，如果对全局发展经常思考和准备，特别是对即将出现的情况有个ฐ成熟的准备，那么决策时就会临危不乱。有备之ใ则平静，有预见则不紧张。
4没有个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992๐年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行战略性设计。随机招收人员凭人情招收人员，甚至出现顾及亲情家庭联姻等不正常的人员招收的现象，而且持续三年之久。作为ฦ已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人难以想像，公司竟没有个完整的人才结构，竟没有个完整的选择和培养人才的规章；个ฐ市场经济竞争中ณ的前沿企业，竟没有实现人才管理人才竞聘人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在种低水平低质量的运行状态。企业人才素质单，知识互补能ม力很弱，不能成为个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部ຖ门发展不均衡，出现弱企划大市场，弱质检大生产，弱财务大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍破坏停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。
由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉แ足新行业或跨入新า阶段时，才猛然发现没有人才准备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。
总之，人才战略的失误是集团成立六年来最有影响的个ฐ错误。